星巴克同時也在不斷加強店鋪的“本土化”，試圖將星巴克的企業(yè)形象從“俗套的企業(yè)巨頭”轉變?yōu)楸就粱泥徏铱Х瑞^。星巴克開始在不同地區(qū)供應不同種類的咖啡豆，而不是像往常一樣向所有店鋪大批量供應相同產品。星巴克也允許各地的經理和員工改變店鋪的外觀和裝潢，更加符合當?shù)仡櫩偷钠肺?。舒爾茨在一系列的自由討論會中告訴自己的員工，他們可以“打破規(guī)則，為自己做些事情”。此后，公司員工紛紛獻計獻策，計劃在華盛頓特區(qū)開設幾家新店鋪—“第15大街咖啡茶館”。這幾家店鋪風格迥異，裝潢獨具特色，充滿近乎瘋狂的氛圍。

星巴克通過構建各種各樣的體驗平臺，強調“個體”是企業(yè)“社會生態(tài)系統(tǒng)”中不可或缺的一部分，這個系統(tǒng)把所有方面包括其中，無論是咖啡農或其他供貨群體，還是店內體驗、顧客社區(qū)，抑或企業(yè)內部員工，甚至包括人性化體驗的整個網絡。

但是，我們同時應當認清，“群體創(chuàng)造”的企業(yè)絕不能因為“群體創(chuàng)造”而影響其業(yè)務流程的效率。這一點星巴克在2008~2009年的低迷時期早已發(fā)現(xiàn)。星巴克“精益思想”部門副總裁斯科特·海登（前全球戰(zhàn)略部副總裁）表示，避免時間浪費能讓公司的咖啡師們（公司也稱其為“伙伴”）騰出時間與消費者展開互動，從而提升顧客的星巴克體驗。他這樣說道：“咖啡師們30%的時間都在做無用功：在送咖啡的途中，將咖啡送到顧客面前，彎下腰表示敬意等?！彼?，公司決定提高其服務效率，采用經典的“精益思想”原則，節(jié)省寶貴的時間，用原有數(shù)量的員工制作出更多的咖啡，或者減少員工數(shù)量而不降低服務質量。由于每家店鋪的勞動配置不盡相同，顧客流量大小不一，星巴克鼓勵店鋪的當?shù)貑T工提出各自的解決方案，而不局限于聽從星巴克總部的指令。

經濟蕭條嚴重影響了美國奢侈類咖啡（比如極品咖啡）的消費。盡管如此，2010年第一季度，星巴克公司恢復贏利。舒爾茨將此歸功于“成功的創(chuàng)新和顧客體驗的完善”，以及“向高效成本結構的成功轉型”。

星巴克的例子同樣也說明：通過構建接觸平臺來重新設計企業(yè)與個體、環(huán)境之間的關系，公司顧客、企業(yè)員工及其他所有利益相關者之間現(xiàn)存的互動形式是可以被“群體創(chuàng)造”的，這也會形成一種“注重體驗”的價值觀念。另外，企業(yè)仍需精心設計內部業(yè)務流程，為顧客提供始終如一的高品質服務與體驗。與此同時，企業(yè)也應當在設計和規(guī)定體驗結果的過程中適當“放寬要求”。在整個系統(tǒng)中既不能一味地墨守成規(guī)、一成不變，也不能片面地追求靈活性，要“既穩(wěn)定又靈活”。在“群體創(chuàng)造”的企業(yè)中，所有與顧客打交道的企業(yè)員工—包括客服中心的接線員、物流經理、銷售助理、工程師、產品開發(fā)人員、合伙人、公關經理等—都有著共同的責任，那就是使與顧客的互動更加多元化，讓顧客體驗更加富有意義，從而創(chuàng)造出更大的共同價值。