星巴克的企業(yè)轉(zhuǎn)型

星巴克公司從1992年創(chuàng)業(yè)伊始，到2006年達(dá)到頂峰，其股票市值在十幾年間增加了580倍。截至2007年，星巴克擁有資產(chǎn)100億美元，在美國擁有

10 500家店鋪，在其他國家擁有4 500家店鋪，平均每周迎來5 000萬顧客。公司正處在迅速發(fā)展的過程中，其管理層已不再過分專注于“星巴克體驗(yàn)”。很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已推出咖啡飲品，不管是唐恩都樂或麥當(dāng)勞的低端產(chǎn)品，還是畢茲咖啡、卡里布咖啡等新興的咖啡連鎖店，還有眾多的本土咖啡店都已進(jìn)行了顧客體驗(yàn)升級(jí)。這一切都導(dǎo)致星巴克的顧客忠誠度在逐漸降低，這也加大了公司的客戶風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨曾在一篇備忘錄中總結(jié)前一年星巴克的經(jīng)營狀況，他提出星巴克“失去了的靈魂”，并對(duì)此憂心忡忡。星巴克的企業(yè)文化建立在顧客的價(jià)值體驗(yàn)上，而如今星巴克正承受著這方面的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，星巴克公司試圖力挽狂瀾，為其顧客體驗(yàn)注入新的活力。2008年1月，舒爾茨以首席執(zhí)行官身份重返星巴克，兩個(gè)月后，他推出了公司的第一個(gè)社會(huì)化媒體網(wǎng)站—“我的星巴克點(diǎn)子”。網(wǎng)站首頁上寫著：

歡迎登錄“我的星巴克點(diǎn)子”。我們竭誠邀請(qǐng)廣大咖啡愛好者獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，與我們共創(chuàng)星巴克的未來，書寫“共創(chuàng)星巴克體驗(yàn)”的歷史……找一把舒服的椅子，參與到“我的星巴克點(diǎn)子”中來吧。我們參與，我們承諾，我們說話算話。

我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站歡迎消費(fèi)者暢所欲言、集思廣益。大家的想法很可能是公司所想不到的，公司希望用這些顧客提出的創(chuàng)意“群體創(chuàng)造”星巴克的未來。我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站就像一個(gè)即時(shí)、互動(dòng)的全球性客戶意見箱，消費(fèi)者不僅可以提出各類針對(duì)星巴克產(chǎn)品和服務(wù)的建議，還可以對(duì)其他人的建議進(jìn)行投票評(píng)選和討論。星巴克還在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上發(fā)布顧客的各種體驗(yàn)形式，讓顧客提前體驗(yàn)到星巴克的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，其中包括點(diǎn)餐、付款、外賣、店鋪的環(huán)境和位置、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和顧客社區(qū)構(gòu)建、關(guān)于飲品的新創(chuàng)意、商品化形象、給老顧客的“星巴克隨行卡”，以及其他能夠提升星巴克體驗(yàn)的創(chuàng)意。網(wǎng)站開放僅一個(gè)月，就公布了眾多來自消費(fèi)者的建設(shè)性意見。其中最受追捧的點(diǎn)子是在隨行卡上錄入顧客平日最常點(diǎn)的個(gè)性化飲品信息，比如“高杯加熱的焦糖瑪奇朵，無脂無沫，少放焦糖，再加少許香草”。這樣可以加快每位顧客點(diǎn)單的速度。在星巴克公司看來，這樣可以為更多的顧客提供快捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對(duì)公司和顧客產(chǎn)生“雙贏”效應(yīng)。星巴克的顧客們?cè)诰W(wǎng)站上提出了各種各樣的需求：有的提出電話或網(wǎng)絡(luò)訂餐、贈(zèng)送飲品；有的提出在冷飲中加入咖啡制成的冰塊，這樣冰塊融化不至于稀釋咖啡；還有的顧客提出需要用一個(gè)塞棒堵住蓋子上的小孔，以防止咖啡濺出。這個(gè)點(diǎn)子源于日本顧客，一經(jīng)提出便被星巴克采用，設(shè)計(jì)出“防濺小棒”。

星巴克首席技術(shù)官克里斯·布魯佐這樣形容“我的星巴克點(diǎn)子”網(wǎng)站：“我們的網(wǎng)站致力于開啟與廣大顧客的對(duì)話，并將這一優(yōu)勢(shì)在公司內(nèi)部維持下去”。截至2008年，在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上，星巴克派駐了近50名“創(chuàng)意伙伴”，他們是受過特殊培訓(xùn)的星巴克員工，負(fù)責(zé)在線聽取消費(fèi)者的建議、組織在線討論、為公司挑選好的創(chuàng)意，以及為顧客的建議做宣傳。正如布魯佐所說：“我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站讓消費(fèi)者在產(chǎn)品決策中獲得發(fā)言權(quán)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的營銷回路。”星巴克設(shè)立我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站的目的是要傾聽顧客心聲，并將顧客的想法融入星巴克的業(yè)務(wù)流程中，包括產(chǎn)品開發(fā)、店鋪設(shè)計(jì)和顧客體驗(yàn)。網(wǎng)站推出僅一年，顧客就提出了65 000多個(gè)創(chuàng)意，投票總數(shù)共計(jì)658 000票。2009年年底，星巴克宣布，來自我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站的50個(gè)金點(diǎn)子已獲得公司批準(zhǔn)認(rèn)可，其中包括“健康的食物供應(yīng)”，這也是公司的首要任務(wù)。這對(duì)星巴克這樣規(guī)模龐大的公司來說可不是一件小事。比如說，舒爾茨以首席執(zhí)行官身份回歸星巴克后，公司宣布星巴克早餐將不再提供三明治，目的是還顧客一種“咖啡廳”式的體驗(yàn)。但顧客在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上紛紛留言，要求公司繼續(xù)供應(yīng)三明治，而且要求把三明治做得更有營養(yǎng)，更加健康（在其中增加全麥、纖維和蛋白質(zhì)，減少每份三明治的分量等）。星巴克資深營養(yǎng)師湯姆森是公司已注冊(cè)的飲食專家。作為星巴克的“創(chuàng)意伙伴”，他不僅深入顧客社區(qū)，還積極與公司內(nèi)部展開對(duì)話，研究公司供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，最終于2008年推出一個(gè)新的三明治系列。該系列的三明治既營養(yǎng)又美味，湯姆森僅對(duì)原配料稍加改動(dòng)，略微減弱了三明治的味道，使其不至于掩蓋咖啡的醇香。消費(fèi)者不僅在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上進(jìn)行投票、作出選擇，同時(shí)也和星巴克的“創(chuàng)意伙伴”們探討各式各樣的創(chuàng)意和想法，并不斷進(jìn)行完善。布魯佐這樣評(píng)論：“這樣的透明化是有利的，因?yàn)檫@樣提高了大眾的參與度。實(shí)際上，我們要將創(chuàng)建方案的過程不斷地呈現(xiàn)給消費(fèi)者。”最終，顧客們不僅能在我的星巴克點(diǎn)子網(wǎng)站上看到哪些點(diǎn)子是最受青睞的，還可以在瀏覽這些創(chuàng)意的同時(shí)與星巴克公司展開對(duì)話，時(shí)刻關(guān)注公司所采取的任何行動(dòng)，并以自己的實(shí)際體驗(yàn)向公司提出真切的客戶反饋。