例如，戴夫·貝特爾嚴重依賴施克哈·霍斯的建議，尤其是當他選擇風險投資公司時。后者是一位經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)家，也是戴夫的天使投資人之一（Open Market的董事會主席和創(chuàng)始人）。戴夫說：“他認識那些人，知道他們在哪些領域投資，不在哪些領域投資，并且可以告訴我怎樣做。坦白說，回顧過去，我在那一過程中簡直是個玩偶，沒有任何主見。我扮演著我的角色，那就是每天超長時間地工作，忙到?jīng)]有精力真正去管融資的事情。我的態(tài)度是，‘我喜歡你們這些人，你們想干什么就干什么吧！’霍斯則是一個直率的人，他說，‘這就是我們做生意的方法，而這也是管用的方法?！?/p>

許多創(chuàng)業(yè)家在尋求幫助時表現(xiàn)得很糟糕，而且也不善于接受別人的幫助，即使他們的確是在尋求幫助。畢竟，能夠成為創(chuàng)業(yè)家，是因為他們樂于自己當自己的老板，而且對追尋夢想充滿熱情，常常非常固執(zhí)地堅持走自己的路。對他們來說，很難承認自己需要幫助，有時候，他們需要一位救命的人，把他們從自己所處的困難境地中拯救出來。

創(chuàng)業(yè)家可能獲得的建議—無論來自他的顧問，還是來自董事會—就是要聘用一位首席運營官與他合作，或者是招聘一位CEO并且擔任董事會主席的職務，或者是采取一些別的措施，對他人的控制做出一些讓步。

我和克里斯多弗·維斯特費爾談到他在Sirtris制藥公司面臨的管理上的挑戰(zhàn)時，他對這個問題有著很好的看法?！懊刻旖Y(jié)束時，作為創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)家，我們所有人都犯了一個錯誤，那就是，公司并不是我們的公司，即使我們是創(chuàng)始人。它也不是風險投資商的公司，也不是管理團隊的公司。不管它屬于誰，它是一個我們都希望它邁向成功的公司。例如，我總是能夠找到更優(yōu)秀的人來替我做自己正在做的事情。因此，我剛剛招聘了一位首席運營官，他比我能夠更好地經(jīng)營Sirtris制藥公司?！?/p>

社交網(wǎng)站LinkedIn的雷德·霍夫曼也有著類似的經(jīng)歷。盡管早年他擔任過創(chuàng)業(yè)公司的CEO，但是隨著公司規(guī)模的不斷擴大，他招聘了一位CEO來管理公司的日常業(yè)務。有了新CEO的協(xié)助，雷德便能夠?qū)⒆⒁饬Ψ旁趹?zhàn)略和宏觀設想上，讓別人去重點考慮機構的設置。對于想要使公司不斷發(fā)展壯大的創(chuàng)業(yè)家來說，至關重要的是身邊總有人能夠提供適當?shù)膸椭?，因為他們的幫助能夠提升你的個人能力。

在董事會管你之前先管好它

Constant Contact的CEO蓋爾·古德曼對管好董事會有著豐富的經(jīng)驗。

蓋爾說：“對董事會，最重要的事便是讓他們真正掌握最新的業(yè)務—好的和不好的，都要掌握。要不停地使他們重點關注下一個非常小的里程碑以及非常簡單的衡量標準，在每一個里程碑上顯示成功。在我們的公司中，那就是：我們的產(chǎn)品產(chǎn)生了多少次試用？產(chǎn)品從試用到付費的轉(zhuǎn)換率為多少？損耗率是多少？保留率是多少？我們希望非常清醒地認識到哪些方法奏效，哪些方法不奏效，然后請別人提出建議，并且認真傾聽?！?/p>

而那引出了尋求幫助的不利方面，優(yōu)秀的董事會—其中既有業(yè)內(nèi)專家，又有實話實說的評委，還有拉拉隊隊長—能夠為你提供更多的建議，不過有些是相互沖突的。蓋爾告訴我：“那就是與董事會打交道時的一個小秘訣。他們將會提出各種良莠不齊的主意來主導你。他們有100萬個主意，遍地都是。有時候，如果你不全部采納，他們會心煩意亂。解決的辦法是加強與董事會的協(xié)調(diào)溝通。因此，我們每6個星期開一次董事會會議，我會在此期間與每位董事交談，讓他們準確地知道當前的經(jīng)營情況、哪些業(yè)務有所進展，哪些業(yè)務沒有進展、我決定采納哪些建議以及不采納哪些建議。我對他們非常誠實?！?/p>

戴夫·貝特爾解釋說：“我們和董事會之間沒有秘密，沒有意外的事件。我在早年擔任CEO時就是這樣。如果在董事會上提出的某種新業(yè)務不是太好，那么要盡早告訴董事們?！@就是當前的情況，它的原因是……我希望你們思考一下，幫幫我?！虼?，當我們召開董事會時，他們不會問‘你正在考慮什么’。”

蓋爾強調(diào)，在董事會即將召開的時候，要使每位董事預先得到消息，使他們在開會之前有一定的思考時間，同時，這也提醒蓋爾注意董事們起初存在的擔心?！拔蚁Ｍ麄儨蚀_地了解到他們將在會上聽到些什么。到我們召開董事會時，每個人都會獲悉開會的內(nèi)容。不管問題是什么，會議一開始，我們便能深入探討?！?/p>

“沒有意外事件”的規(guī)則，適用于改變管理團隊和業(yè)績衡量標準。蓋爾告訴我：“有時候，董事會對某些團隊成員失去了信心。因此我很明確地說，‘我看到了同樣的劣勢，但這些是他們所做的工作。我會在適當?shù)臅r候作出關于這個人的決定?！悴荒苡夼切┘一?。如果你的某位高管工作存在缺陷，而你卻試圖加以庇護，那會使董事會對你失去信心，讓他們認為你在涉及到有關人員時失去良好的判斷。因此，你必須誠實，而且還必須做對你和公司都有利的事情。我會說，‘我了解你的擔心。但是，目前此人正在發(fā)揮著他的巨大作用，我需要他。你們不會希望我在當前這個緊要關頭，在另外一些更緊迫的事情需要我去處理之時，轉(zhuǎn)而去處理別的事情，不是嗎？’”

這種對董事們的管理，在董事會成立之初的頭幾次會議尤其重要，因為董事們也想弄清楚他們的角色究竟是什么、怎樣最有效地發(fā)揮他們的作用。正如蓋爾所說：“起初，這里很大一部分是為博得觀眾的喝彩而賣弄技巧。每位董事都得證明他們對公司有著獨到的見解。通過適當?shù)臏蕚洌覀儠斓亟鉀Q這些問題。因此我會說，你不能在董事會的管理中過度消耗精力。最初，我估計我們花15%~20%的時間來管理董事會，尋求董事的建議、準備會議、后續(xù)行動方案等。我需要它，因為我需要他們的資金?！?/p>

作為個人，每位董事都發(fā)揮著重要的作用；同時，作為一個集體，董事會的幫助很大，也具有決定性作用。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家會深入思考、經(jīng)常關注這些人的作用，也知道怎樣充分利用他們的才能來實現(xiàn)公司的目標。