當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)，就是為團(tuán)隊(duì)成員喝彩。奧格威說：“當(dāng)員工有令人激賞的表現(xiàn)時(shí)，明確地表達(dá)你的贊美?！?韋爾奇也問：在過去一年中，你的團(tuán)隊(duì)有沒有舉行過慶祝活動(dòng)？他說：“其實(shí)工作中的歡慶永遠(yuǎn)都不嫌多。”但是，這不是指員工表現(xiàn)平庸的時(shí)候你也高喊“太棒了”。奧格威說：“設(shè)立超高的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果員工沒有達(dá)到，就予以責(zé)備。最容易損傷團(tuán)隊(duì)士氣的事，莫過于主管容忍屬下二流的工作成果?！?/p>

團(tuán)隊(duì)管理者最重要的角色是做教練。見團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，識(shí)團(tuán)隊(duì)之異，育團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，必須要做教練。奧格威說得更精彩：“著名的醫(yī)院會(huì)做兩件事：一是照顧病人，二是教導(dǎo)資淺醫(yī)生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導(dǎo)年輕的廣告人。在廣告的領(lǐng)域里，奧美就好比一所教學(xué)醫(yī)院?！表f爾奇列出了八條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，第一條就是：堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。注意：每一次邂逅。

■ 管教

當(dāng)教練的第一個(gè)層次，是“管教”。管教的時(shí)候，教練常常說：“照我說的做！”管教需要做三件事：訓(xùn)練、規(guī)范和考核。中國(guó)女排當(dāng)年“五連冠”的勝利果實(shí)，扎根于日本教練大松博文的“魔鬼訓(xùn)練”。韋爾奇在通用電氣推行的強(qiáng)制排名、末位淘汰，就屬于管教中的考核。跟訓(xùn)練一樣，考核也是必需的。德魯克也說：“把持續(xù)表現(xiàn)不好的人從崗位上解聘是為了他自己好?！?/p>

哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克講領(lǐng)導(dǎo)力課時(shí)，回憶了自己上中學(xué)時(shí)被著名籃球教練鮑比·奈特?zé)o情訓(xùn)練的經(jīng)歷：整整半天反復(fù)做單調(diào)的防守站位練習(xí)，連籃球都不讓摸。盡管大家當(dāng)時(shí)都怕這個(gè)教練，但是最后都成了更好的防守隊(duì)員。斯努克說，“在工作中有些技能，只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，而通常你不會(huì)去做”，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)，或者更好的籃球運(yùn)

動(dòng)員”。

■ 說教與身教

當(dāng)教練的第二個(gè)層次，是“說教”。說教比管教更進(jìn)一步，解釋為什么“你該這么做”。說教需要做三件事：溝通目標(biāo)、具體指導(dǎo)、提供反饋。美國(guó)著名橄欖球教練文斯·隆巴迪從來不對(duì)球員說“這就是我的方式，你就照著做”，而是說“我們要這樣做，原因是……”管教以權(quán)威服人，說教則盡量以理服人，一般來說比管教更有說服力。但是光是說教的話，說了別人不一定信，信了也不一定會(huì)，所以還要更進(jìn)一步—“身教”。

當(dāng)教練的第三個(gè)層次，是“身教”。身教的時(shí)候，教練相當(dāng)于在說：“我做給你看?！鄙斫绦枰鋈拢河H身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。這跟當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)有相似的地方，但是仍然很不一樣。這三件事中，最重要的是創(chuàng)造成果，以勝利來鼓舞人心。著名足球教練金志揚(yáng)以擅長(zhǎng)鼓舞球員而著稱。但是金志揚(yáng)強(qiáng)調(diào)說：“對(duì)于教練來說，業(yè)務(wù)能力是最根本的，如果當(dāng)教練的能力不行，找不到克敵制勝的辦法，那即使你人品再好、再會(huì)鼓動(dòng)人心也無濟(jì)于事?！?/p>

■ 請(qǐng)教與傳教

當(dāng)教練的第四個(gè)層次，是“請(qǐng)教”。請(qǐng)教的時(shí)候，教練相當(dāng)于在問：“你說怎么做？”請(qǐng)教需要做三件事：打開自己、打開他人、打開團(tuán)隊(duì)。打開自己，是要傾聽他人的反饋，承認(rèn)自己的不足。打開他人，是要激發(fā)隊(duì)員的思考，喚起他們的主動(dòng)性。打開團(tuán)隊(duì)，則是信息公開、集體決策。請(qǐng)教，是從團(tuán)隊(duì)“管理者”到團(tuán)隊(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”的分水嶺。管理者管理的是事，解決已知問題，所以管教、說教、身教即可；領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的是人，解決未知問題，所以要請(qǐng)教。

當(dāng)教練的第五個(gè)層次，是“傳教”。這個(gè)時(shí)候，教練像傳教士一樣，說：“我們一起做?！眰鹘桃彩亲鋈拢汗嘧⒁饬x、團(tuán)隊(duì)修煉、以人為本。教練要為團(tuán)隊(duì)成員的日常工作注入崇高的意義，把工作團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)修煉團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，阿里巴巴的馬云就在這么做，他為阿里巴巴的員工注入的意義是讓“天下沒有難做的生意”。

在傳教的層次上，“教練”不僅是傳教士，還是“老師”。從字面意義上理解，“教練”是注重勝負(fù)的，對(duì)教練的考核標(biāo)準(zhǔn)是比賽的成績(jī)，而衡量老師的標(biāo)準(zhǔn)則是學(xué)生的成長(zhǎng)。老師更加以人為本，追求學(xué)生和自己的沒有終點(diǎn)的個(gè)人成長(zhǎng)。隆巴迪經(jīng)常說，他相信人能夠摘到星星。

■ “滿園花開”

管理工作其實(shí)常常是枯燥乏味的，讓它變得有意義的一個(gè)方法就是隨時(shí)隨地都當(dāng)教練。韋爾奇說：“用戶來訪可以給你提供檢驗(yàn)自己銷售隊(duì)伍素質(zhì)的機(jī)會(huì)。去工廠參觀時(shí)，可以接觸那些有前途的新的生產(chǎn)經(jīng)理，看看他們是否有能力擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。會(huì)間休息時(shí)，可以抓緊時(shí)間對(duì)某位即將首次作重要報(bào)告的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行輔導(dǎo)?！?/p>

韋爾奇使用了“園丁”的比喻，比“教練”更富有美感，不過實(shí)質(zhì)是一樣的：

如果把每天都看成培養(yǎng)人的過程，那又該是怎樣的一種心情？實(shí)際上，請(qǐng)把自己當(dāng)做一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要去除一些雜草，但是大多數(shù)時(shí)候，只要澆水、施肥、細(xì)心呵護(hù)就可以了。

隨后，你就能看到滿園花開。