尼克松和克林頓盡管了解了自己的長處是什么，但是他們沒有像德魯克建議的那樣，改掉那些妨礙了自己發(fā)揮長處的短處，而福特和里根則更清楚地了解自己的長處和短處，并相應(yīng)地采取了行動。對于克林頓來說，還有一個大問題，他沒有問自己“我該貢獻什么”，而是問“別人想要我貢獻什么”。

■ CEO照鏡子

德魯克說：“管理自己要求每個知識工作者都要像一個CEO那樣思考和行動?！惫芾碜约海褪亲鲎约旱腃EO。反過來，當(dāng)CEO，同樣要管理自己。德魯克前面提到的五個自我管理問題，同樣適用于CEO。CEO向自己提問，可以比喻為照鏡子。

博雅公關(guān)公司前CEO柯偉思曾經(jīng)鄭重其事地建議其他CEO買一面鏡子。博雅公司當(dāng)時所作的題為“CEO資本”的研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)最大的無形資產(chǎn)就是CEO，其聲譽占了企業(yè)聲譽的48%。而且聲譽可以轉(zhuǎn)化為效益—“非常受推崇的CEO”領(lǐng)導(dǎo)的公司，在三年內(nèi)對股東的復(fù)合年度回報是13%，而不受推崇的CEO領(lǐng)導(dǎo)的公司則是虧損的。柯偉思對于想提高聲譽的CEO的建議很簡單，就是每天照一照鏡子。如果不喜歡鏡子中的自己，就改。

管理大師吉姆·柯林斯也發(fā)現(xiàn)了CEO照鏡子的重要性。他查閱了1965年到1995年間入圍“財富500強”的所有1 435家公司的數(shù)據(jù)，找出那些業(yè)績連續(xù)15年等于或低于市場平均水準(zhǔn)，而在某一個轉(zhuǎn)折點之后，業(yè)績卻連續(xù)15年至少是市場平均水準(zhǔn)3倍以上的公司。他從所有1 435家公司中，只找到了11家實現(xiàn)了這樣的飛躍的公司—“從平庸到卓越”的公司，而且找到了六條“從平庸到卓越”的秘訣。他把這六條秘密寫成一本書，成為全球暢銷書。中文版譯為《從優(yōu)秀到卓越》，更準(zhǔn)確的翻譯其實應(yīng)該是《從平庸到卓越》。

“從平庸到卓越”的公司的六條秘訣之一，就是它們都在“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”的帶領(lǐng)下實現(xiàn)了飛躍?？铝炙共⒉皇钦f領(lǐng)導(dǎo)人有五個級別，根據(jù)柯林斯的劃分，在第五級領(lǐng)導(dǎo)者之下有四個級別：

第一級是能力強的個人，通過才華、知識、技能和良好的工作習(xí)慣作出積極的貢獻。

第二級是作出貢獻的團隊成員，通過個人能力為實現(xiàn)團隊目標(biāo)作出貢獻，在團隊環(huán)境中和他人一起有效地共事。

第三級是有能力的經(jīng)理人，把人力和資源組織起來，既有效力又有效率地實現(xiàn)既定目標(biāo)。

第四級是有效力的領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)人們投入地追求一個清晰和大膽的愿景，激發(fā)更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

第五級領(lǐng)導(dǎo)者的特殊之處在于：他們集個人的謙卑和職業(yè)的執(zhí)著于一身，打造持久的偉大?？铝炙菇o出了一個簡單的公式：謙卑+執(zhí)著=第五級。在第四級領(lǐng)導(dǎo)者之上，再加上謙卑和執(zhí)著這兩大要素，就是第五級領(lǐng)導(dǎo)者。

第五級領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一就是有一面鏡子，在遇到困難和失敗時就拿出來照一照，承擔(dān)責(zé)任，從自己身上找原因。而第四級領(lǐng)導(dǎo)者也有一面鏡子，他們在遇到成功和勝利時就拿出來照，對著鏡子精心打扮。第四級領(lǐng)導(dǎo)者也許也能創(chuàng)造業(yè)績，但是在他們離開公司之后，業(yè)績也隨之消失；而第五級領(lǐng)導(dǎo)者打造這樣一個組織：在他們離開之后，業(yè)績還能持續(xù)。

■ CEO的“自我審計”

形式上的照鏡子，實質(zhì)上也是問問題。比如，柯偉思是這樣照鏡子的：“每天當(dāng)我梳頭或者刷牙的時候，面對鏡子里的自己都會問這樣一個問題：作為一個掌管著數(shù)千人的公司CEO，你能對他們的未來負責(zé)嗎？”柯偉思只問了自己一個問題，在斯坦福大學(xué)教授羅德里克·克萊默看來還不夠。