過去數(shù)年中，我學(xué)到的教訓(xùn)之一就是，寫寫有關(guān)管理方面的東西是安全的，但是，如果涉及國際貿(mào)易方面，就比較危險了。1985年，我出版了《三位一體的力量》一書，倫敦《金融時報》評價該書是“對推動產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品日益全球化的背后力量最為簡明扼要且恰如其分的描述之一”。一年（也許是兩年）后，《金融時報》還刊發(fā)了一篇文章夸贊我，標(biāo)題為“日本唯一的管理大師”。

不過，當(dāng)我在《華爾街日報》及其他媒體上探討分析貿(mào)易問題時，外界的那些反應(yīng)就完全不一樣了。有些朋友，甚至我在麥肯錫咨詢公司里的一些美國同事（我在麥肯錫公司工作了23年），擔(dān)心我已經(jīng)成為處處替日本說話的人，也就是說，在有關(guān)日本貿(mào)易保護(hù)主義及其他敏感事件上，我的立場不夠客觀。甚至，有人指責(zé)我是日本通產(chǎn)省的代言人。當(dāng)然，我在20世紀(jì)80年代末期接受《財富》雜志采訪時所闡述的觀點也無人相信。當(dāng)時，我曾經(jīng)指出，那些半導(dǎo)體制造商碰到的問題，其實不是日本人造成的，而是因為半導(dǎo)體行業(yè)已經(jīng)成為固定成本較高的行業(yè)。今天，馬來西亞已經(jīng)成為世界上最大的芯片出口國。

我在麥肯錫工作的那些年，經(jīng)歷了這個時代的變遷。20世紀(jì)70年代初期，我每次出國，除了關(guān)注產(chǎn)品之外，我的注意力主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織、人力資源和管理系統(tǒng)。我們花費了大量的精力，試圖幫助企業(yè)以更低的成本銷售更多的產(chǎn)品。如果我們成功了，我們的客戶會將這些產(chǎn)品出口到海外。在大多數(shù)情況下，我們的規(guī)劃視野和角度并沒有超出公司所在國家的傳統(tǒng)國界。

20世紀(jì)80年代，金融市場的管制方法卻使情況變得復(fù)雜了。在放松管制后，除了簡單的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售外，許多公司還可以運用不同的金融手段在全球范圍內(nèi)的核心市場創(chuàng)造財富。為了幫助它們贏得市場份額，除了有必要學(xué)習(xí)貨幣市場和金融市場的相關(guān)知識外，還有必要學(xué)習(xí)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)知識。

貿(mào)易保護(hù)主義的威脅促使公司加速將其商業(yè)系統(tǒng)的主要部分從總部轉(zhuǎn)移出去。這種發(fā)展也迫使我這樣的公司顧問從全球的角度去思考貿(mào)易保護(hù)主義和組織的本質(zhì)。我為很多大公司工作、服務(wù)過，幫助它們從以出口為導(dǎo)向的階段過渡到實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)的本土化，幫助它們從一個總部發(fā)展到4個區(qū)域總部。我也為歐洲、美洲和亞洲的公司工作過，幫助它們在日本開拓出一片天地，站穩(wěn)了腳跟，建立了更好更強(qiáng)的陣地。這些公司主要的經(jīng)理人，思維轉(zhuǎn)換速度之快令人驚訝：從局部區(qū)域到全球范圍，從以國家為根基的價值觀體系到普遍的價值觀體系，從總部驅(qū)動的管理方式到本土化市場驅(qū)動的決策。“海外經(jīng)營”、“子公司”、“分公司”這樣的字眼正迅速消失。事實上，再沒有“海外”、“離岸”這樣的現(xiàn)象了。巧合的是，我在恰當(dāng)?shù)牡攸c和恰當(dāng)?shù)臅r間見證了這些經(jīng)理人在較短的時間內(nèi)就完成了這種轉(zhuǎn)變，這一點令我印象深刻。在那些公司完成偉大的全球化飛躍的過程中，本人身為公司歷史發(fā)展的見證人這樣一個有利角色，正是基于這一點寫了本書。自從1990年首次出版以來，本書一直暢銷全球，已被翻譯成12種語言。在新版中，我對本書的內(nèi)容進(jìn)行了修改、更新。