星巴克和畢特公司的聯(lián)盟后來被證明比我們想象的還要困難。除了我們原來就共有的重烘焙咖啡，公司的文化也遭到了沖擊。當(dāng)時是星巴克的人對畢特公司的傳奇經(jīng)歷心存感激和敬意，而畢特方面的人則害怕星巴克的新貴暴發(fā)戶會把他們給吞了。更糟糕的是，收購攪亂了經(jīng)營的注意力。1984年的大部分時間里，星巴克的經(jīng)理們都忙著在西雅圖和舊金山之間飛來飛去。我自己就幾乎每隔一個星期要去監(jiān)管一下畢特公司的市場和零售的操作狀況。

一些星巴克的雇員感到被忽視了。有1/4的雇員沒有得到獎金。他們到杰瑞的辦公室去，要求更平等的工資待遇，他們?yōu)楣善睓?quán)益人提要求，特別是為兼職雇員伸張訴愿，要求恢復(fù)他們的獎金。但當(dāng)時杰瑞的心思不在這兒，根本未予答復(fù)。后來工廠方面憤怒的雇員們發(fā)了請愿書，請求工會介入。管理層還沒有意識到他們的不滿有多深，情況惡化的程度有多嚴(yán)重。門店的雇員那邊似乎沒什么不滿的，他們的人數(shù)要超過工廠方面，所以杰瑞盤算著他們會在投票中讓工會退出。但在正式投票的那天，工會卻以3票勝出。

杰瑞大為震驚。這個公司是他創(chuàng)辦的，是他所鐘愛的，而現(xiàn)在雇員們卻不再信任他了。在隨后的幾個月里，他的心似乎已經(jīng)不在這里了，他的頭發(fā)白了許多，公司失去了主心骨。

這次事件給了我一個重要的教訓(xùn)：沒有什么貴重的商品能比得上公司雇員間的信任和信心。一旦人們覺得管理層獎賞機(jī)制不公正，他們就會產(chǎn)生疏離的感覺。一旦他們不信任管理層了，公司的前途就會受到危害。

從這次事件中我學(xué)到的另一個教訓(xùn)是：舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多經(jīng)營企業(yè)的人喜歡從銀行借錢，因為這讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對于整個運作失去控制力。我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他（或她）自己的份額哪怕在50%以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。

我得說，當(dāng)時我能吸取這樣的教訓(xùn)是幸運的。在那段日子里，除了星巴克，我不可能去想我還能去領(lǐng)導(dǎo)其他什么公司。我目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂導(dǎo)致的后果，所以我明白了維護(hù)這種信任有多么重要。我看到了大肆舉債的壞影響，所以日后我才能正確選擇入股或賣股票的方式為星巴克籌措資金。這兩個策略后來在星巴克的成功中成為至關(guān)重要的因素。

我已經(jīng)證明了自己，讓我們放棄吧在許多公司里，中層經(jīng)理們，甚至那些剛進(jìn)入公司的雇員們，在大膽、冒險的激進(jìn)計劃前往往是充滿激情的狂熱鼓吹者。重要的是，管理層要能聽取新的想法，愿意進(jìn)行試驗并采納這些想法—而一般來說，公司總裁總是持保守態(tài)度。我在1984年是星巴克的雇員，后來我成為星巴克總裁時就很快明白了這個道理。作為老板，如果你對新想法充耳不聞，就可能錯失許多大好機(jī)遇。

說服杰瑞讓星巴克供應(yīng)濃縮咖啡著實花費了我一年工夫。由于收購畢特公司的因素，也由于擔(dān)心這樣一來會改變星巴克的核心價值觀，杰瑞并不很贊同我這個想法。在那段時間里，我的挫折感與日俱增。

最后，星巴克第6家店開張時，杰瑞同意嘗試開一家濃縮咖啡吧，那家店設(shè)在西雅圖市中心“獨立日與春天”的角上，于1984年4月開張。這是星巴克第一個被設(shè)計為既供應(yīng)成磅的咖啡豆也供應(yīng)咖啡飲品的店鋪，也是公司第一家開設(shè)在鬧市區(qū)的門面—位于西雅圖的商業(yè)區(qū)中心地帶。我確信，星巴克的雇員們也會像我在米蘭時一樣迷上濃縮咖啡吧。