2007年的財務狀況對公司來說并不算糟糕，但我們內部的問題、嚴峻的經濟環(huán)境以及新競爭者的崛起，所有這些都對我們的財務和品牌造成了沖擊，都暗示著艱難時代的來臨。

2007年11月中旬，星巴克公布了截至當年9月的年度收益報表。星巴克的收益為94億美元，增長了21個百分點，凈收益基本達到7億美元，同樣超過上個年度。我們實現(xiàn)了向華爾街承諾的每股收益目標，并且實現(xiàn)了連續(xù)16年每年的增長率超過5個百分點。在任何人看來，這都是不可思議的，尤其是在經濟極其低迷的環(huán)境下。星巴克長期以來的表現(xiàn)都非常優(yōu)秀，以至于我們那一季度所公布的令人越來越失望的消息，比如門店客流量的減少，老顧客流向星巴克競爭者那里，以及利潤率的萎縮，這都令華爾街憂心忡忡并加大了監(jiān)察力度。

我們公布收益的那天，《華爾街日報》刊出這樣的標題：“星巴克門店太多？發(fā)展太快？”文中寫道：“在美國本土，同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩”。分析人士約翰·格拉斯（John Glass）指出：“星巴克潛在的恐懼在于，它終將面臨美國市場飽和的狀態(tài)?！币恍┓治黾曳Q，星巴克已跟不上顧客對創(chuàng)新飲料的需求，它的早餐三明治也不再那么吸引人了。

與此同時，就像我20年如一日所做的那樣，起床、煮咖啡，然后在電腦前查看每日同店銷售數據，即開業(yè)一年以上的門店相比其去年同期的銷售額增長。但在我大部分的職業(yè)生涯中，我都把收益、交易額以及財務報表作為確認星巴克健康發(fā)展的依據。但在2007年11月，看著屏幕上不斷滾動的數據，我連連搖頭，我失望地看到報表上的數字跌到了星巴克歷史上從未有過的低點。

最終，董事們一致感到改革迫在眉睫，而這也正合我意。星巴克失去了一些東西，在公司內部的各個層面—我們的支持中心、區(qū)域辦事處以及門店，我們喪失了有效的執(zhí)行力。星巴克的確需要一次“手術”，但不需更換新的心臟，它還沒病到那一步，起碼，我們咖啡豆的品質還在。事實上，這次挫折也是對我們利用最好的資源、烘焙歷史上頂級的咖啡這一事實的一種嘲諷。而星巴克的文化精髓，即它的核心以及使命正在經受打擊，盡管這打擊并不算大。

我們存在問題，但關鍵是，我們如何能改正？

作為首席執(zhí)行官，我全部的職業(yè)生涯都圍繞著創(chuàng)立不存在的東西，我從未經歷過這種生死存亡的時刻。讓公司陷入困境背離了我們最初的愿景，現(xiàn)在，星巴克需要另外的愿景，我必須帶給大家這樣一個愿景。我不得不重新掌權，從我再次擔任首席執(zhí)行官的那天起，我同伙伴及股東共同面臨的將不僅僅是一個拐點，星巴克已經迷失了方向，而我則要重新對它進行定位，并提出一個改進它的清晰思路。

但我能對誰說呢？假期結束之后，我們才能正式對伙伴及股東宣布領導團隊的變動，在此之前必須對此保密。同時，我還要開始籌備這一切，我需要可以信賴的伙伴，需要客觀戰(zhàn)略上的指導，以保證除了重返核心價值觀之外，我們還有其他切4第六章 為生存而戰(zhàn)

實的變化，我正是帶著這樣的信心以及愿景回來的。

麥倫·烏厄曼（Myron Ullman）曾是—現(xiàn)在仍是—星巴克的首席董事以及杰西潘尼公司的首席執(zhí)行官兼董事長，他不僅是美國最受尊敬的零售業(yè)領軍人物，曾是梅西百貨公司以及奢侈品制造商酩悅·軒尼詩－路易·威登集團的首席執(zhí)行官，也是我認識的最友善的人之一。這一切正是星巴克現(xiàn)在需要的。就在這時，麥倫作為摯友讓我感激涕零，他充當我的顧問的角色，他深知我不能將這即將到來的轉變告訴星巴克的內部伙伴，所以他強烈推薦我引入外部資源與我一起工作，那是一家位于紐約的與他有過多年合作的公司。