提到采購咖啡，我總希望星巴克能是那個不僅能回饋給咖啡農現(xiàn)金，更能幫助他們建設健康、可持續(xù)發(fā)展的咖啡園的公司。這正是我們公司最初的理念。

但在20世紀90年代末，我們開始遭到特殊利益群體的口頭抵制。為了消除他們的憂慮，盡管我們已做了很多，我們仍同意進一步將我們的意向以書面形式確定下來。除保護國際組織外，星巴克同公平貿易的倡導者，主要是美國公平貿易組織（TransFair USA）建立了聯(lián)系，這是一家頒布公平貿易認證的機構。這種認證的目的是保護小生產者的經(jīng)營活動，包括為他們爭取最低售價保證，并將他們推向全球市場。2001年，星巴克承諾購買100萬磅具有公平貿易認證的咖啡。不久后，我們的購買量高達1 000萬磅，這讓我們成為北美咖啡原豆公平貿易的最大購買方、烘焙者以及零售商。

不過，我們更深入了一步。也就是在2001年，鑒于同保護國際基金會的合作關系，我們確立了自己的采購指導方針，制定了一個綜合的采購程序以保證我們的咖啡是通過公平交易獲得的，沒有損害咖啡種植者的利益。這就是我們自己的“咖啡與種植者公平規(guī)范”，這也成為星巴克的咖啡供應商必須遵從的環(huán)境及道德標準。這個項目的特別之處在于質量與透明度是共享利益的先決條件。此外，獨立的監(jiān)察者必須負責確保我們的標準—從保護咖啡農權益到保護水源及能源—真正受到了監(jiān)管。因為星巴克只購買最高品質的阿拉比卡咖啡豆，并為優(yōu)質的咖啡支付更高的價格，許多咖啡農都同意加入這個項目。

一直以來，我們的業(yè)績都持續(xù)增長，到奧林離職時，星巴克的資本市場總值和公司已發(fā)行股票的市值，從72億美元飆升至200億美元。

董事會選擇了吉姆·唐納德（Jim Donald）擔任下任首席執(zhí)行官。他之所以勝任，是他曾經(jīng)負責沃爾瑪百貨有限公司的經(jīng)營活動，后來又為西夫韋和帕斯馬克贏得了周轉時間—這令人印象深刻，但我們更看好他的領導風格。

你不可能再遇見比他更和善的人了。吉姆具有同組織內任何階層建立良好關系的天賦。2002年當我們聘請他來執(zhí)掌星巴克的北美運營時，每個人都覺得他可以代表我們公司的價值觀，以他獨有且無法被效仿的特質經(jīng)營公司，這些特質包括精神、品質以及情商。吉姆在星巴克的前兩年中，完全承襲了星巴克文化，與此同時，他自己也融入這種文化之中。吉姆的處事風格加強了人與人之間的情感紐帶，他本人也深受伙伴們的喜愛。他固守著給表現(xiàn)不錯的伙伴親筆寫感謝信的習慣；他樂于視察門店并同咖啡師閑聊；在任職期間，他習慣在滿45分鐘的時候叫停計劃為一小時的會議，然后讓伙伴利用剩下的15分鐘打電話給他們平日里不常聯(lián)絡的人。

他接任星巴克首席執(zhí)行官一職時，星巴克在華爾街上的股價是每股美元，但我們對自己的要求更高。星巴克人每個季度都會為保持年收益率以及至少20%的利潤增長率而壓力重重，這是很高的目標，有些人認為這是可望而不可即的，而我則是這一目標的積極推動者。

那時，我們還將自己的品牌擴展至咖啡之外的領域，比如娛樂界。我們甚至還賣過幾張CD—巧妙地將我們店中播放過的音樂編輯起來—很快，我們的咖啡店中就塞滿了一批音樂家的唱片。我們嘗試在幾十家門店設置音樂吧，顧客在那里可以下載歌曲，并制作自己的CD。當年，我們同協(xié)和唱片（Concord Records）合作的一張唱片—雷·查爾斯（Ray Charles）的《真情伙伴》（Genius Loves Company）在2005年贏得了8項格萊美大獎，是當年年度最佳專輯。在美國，這張專輯賣出了325萬張，其中近25%是在星巴克的門店里售出的。美國本土以外，它賣出了200多萬張。