東方智慧駕馭西方管理科學(xué)

在西方，連鎖經(jīng)營已有近百年歷史，是一種比較成熟的商業(yè)模式。但是，在中國，家電流通行業(yè)不過20來年的歷史。中國市場(chǎng)有個(gè)令人驚訝的現(xiàn)象，放眼望去，凡是對(duì)外開放的產(chǎn)業(yè)，幾乎都為跨國公司或壟斷，或控制，或主導(dǎo)，唯獨(dú)中國家電流通業(yè)，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或進(jìn)入之后一直處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。蘇寧用東方智慧，準(zhǔn)確把握中國家電市場(chǎng)環(huán)境，巧妙地借鑒和運(yùn)用西方在連鎖經(jīng)營中形成的科學(xué)方法，闖出了一條家電連鎖的中國之路：蘇寧模式。

學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是學(xué)習(xí)的升華。如果不學(xué)習(xí)和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，片面地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，那就是閉門造車。通過學(xué)習(xí)和研究先進(jìn)企業(yè)，知道競(jìng)爭(zhēng)者做過什么，已達(dá)到怎樣的境界，自身才有可能做其未做，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，后來居上。

他山之石可以攻玉。新中國成立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的市場(chǎng)化企業(yè)，后30年才有真正意義上的企業(yè)。然而，中國卻沒有自己的創(chuàng)新思想、經(jīng)營理論和管理模式，我們的營銷理論大部分是從國外引進(jìn)的，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)是一條捷徑。正如清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”

蘇寧是一家注重學(xué)習(xí)、具有國際視野的企業(yè)。在進(jìn)行大的創(chuàng)新之前，蘇寧先后向歐美、日本及中國香港地區(qū)的同行學(xué)習(xí)過。

在從規(guī)模到集約的轉(zhuǎn)型之前，張近東帶領(lǐng)蘇寧高管團(tuán)隊(duì)對(duì)歐美的卓越公司進(jìn)行過一番詳細(xì)的考察。2005年，張近東曾率蘇寧高層赴美國商務(wù)考察，訪問了美國最大的家電連鎖集團(tuán)，以及A.O.史密斯的整體廚衛(wèi)和摩托羅拉的研發(fā)基地。在考察的過程中，蘇寧發(fā)現(xiàn)，與國際巨頭相比，最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長，而是它們的理念超前。經(jīng)過回國后的詳細(xì)研究分析，蘇寧發(fā)現(xiàn)，信息技術(shù)的大量應(yīng)用使很多跨國企業(yè)處于業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，強(qiáng)化了其自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產(chǎn)業(yè)巨頭通過實(shí)施原材料網(wǎng)上采購和銷售系統(tǒng)的網(wǎng)上配送，使原材料采購成本和銷售成本下降達(dá)20%~30%，高的達(dá)到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)，很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、信息處理量龐大等問題。而世界零售巨頭也曾經(jīng)因?yàn)殇N售增速下滑和贏利壓力變大，而放慢了擴(kuò)張步伐，集中精力在信息管理系統(tǒng)建設(shè)上。信息系統(tǒng)的投入保證了企業(yè)在高速擴(kuò)張期的存貨周轉(zhuǎn)率始終高于主要業(yè)內(nèi)同行，從而使其實(shí)現(xiàn)了較高的贏利能力。正是在這些歐美標(biāo)桿企業(yè)的啟發(fā)下，蘇寧確立了以信息化為紐帶的后臺(tái)戰(zhàn)略。

在處理上下游關(guān)系問題上，蘇寧從沃爾瑪身上學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于早期的沃爾瑪，像寶潔這樣實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商是很強(qiáng)硬的，但是沃爾瑪自己強(qiáng)大之后，它并沒有以牙還牙，反過來對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是選擇了與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，通過共享自己的電子信息來改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔成為與沃爾瑪對(duì)接的第一家廠商。后來，寶潔成為沃爾瑪最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)。蘇寧學(xué)習(xí)了沃爾瑪?shù)倪@一態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)，在自己成為“連鎖之王”的時(shí)候，以德報(bào)怨，通過中心倉的共享和信息化的對(duì)接，強(qiáng)化了廠商關(guān)系。

2006年，沃爾瑪在中國的56家賣場(chǎng)中有高達(dá)1800種自有品牌的商品在銷售，公司在中國每年上百億美元的采購中，有90%以上是沃爾瑪?shù)淖杂衅放粕唐?。自有品牌比起同類型的全國性品牌來說成本更低，因此這些產(chǎn)品在沃爾瑪賣場(chǎng)里也以更低的價(jià)格贏得顧客的青睞。沃爾瑪通過經(jīng)營自有品牌，更加深度地挖掘利潤。

如今，蘇寧不滿足于單純地追求規(guī)模效益、市場(chǎng)占有率和聯(lián)營扣點(diǎn)經(jīng)營方式，旨在自建平臺(tái)、自主營銷，在供應(yīng)鏈中掌控終端的營銷變革理念，實(shí)際上是來自對(duì)歐美和日本的再考察和對(duì)比分析后的結(jié)晶。蘇寧發(fā)現(xiàn)外國連鎖企業(yè)的經(jīng)營屬性都是自營，所以在利潤獲得上才不依賴“吃上游”的被動(dòng)方式。因此，蘇寧提出了新的營銷變革。

大藝術(shù)家齊白石說過這樣一句話：“學(xué)我者生，像我者死?！本褪钦f，你可以學(xué)習(xí)，但是不能機(jī)械模仿。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。蘇寧深知這個(gè)道理。學(xué)習(xí)別人的目的，絕對(duì)不是要成為別人，而是要在前人的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到真正屬于自己的東西，超越別人。這也是蘇寧為什么要從“做沃爾瑪”，到“超越沃爾瑪”。

我國古代哲學(xué)早就提出“通變”的思想，它揭示了世界上的萬事萬物運(yùn)動(dòng)發(fā)展的特征是新舊更替和新舊貫通的統(tǒng)一。凡事都得變，變則通，通則久。

《周易》中的八卦和六十四卦代表著世界上紛繁復(fù)雜的一切事物，但它們都是由陽爻和陰爻兩個(gè)符號(hào)構(gòu)成的，通過一定數(shù)量陰陽的不同結(jié)構(gòu)關(guān)系，表示兩種不同的事物。事實(shí)上，任何事物都是由正反兩種極端構(gòu)成的，并最終表現(xiàn)為這兩種極端的調(diào)和。

《周易》的這一辯證思想對(duì)創(chuàng)新管理有兩點(diǎn)啟示。一是對(duì)于企業(yè)自主創(chuàng)新來說，創(chuàng)新過程是一個(gè)既自成一體又不斷對(duì)外吸納的過程。正所謂“易之為名，一名而含三義。易簡(jiǎn)一也，變易二也，不易三也”。企業(yè)“不易”的正是創(chuàng)新的“靈魂”。二是對(duì)企業(yè)通過與其他企業(yè)開展合作的方式實(shí)現(xiàn)集成創(chuàng)新和消化吸收再創(chuàng)新來說，企業(yè)與創(chuàng)新伙伴進(jìn)行合作也要有辯證思維。這正如孔子的警示，“可與共學(xué)，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權(quán)”。

對(duì)于今天的中國企業(yè)來講，在借鑒西方經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更加重要的是積累本土實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在學(xué)習(xí)歐美和日本同行優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，蘇寧不忘分析它們各自的弊端，在針對(duì)它們不適應(yīng)中國國情的地方做足自我。比如，蘇寧發(fā)現(xiàn)，歐美零售巨頭在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那樣讓消費(fèi)者自己解決。

蘇寧認(rèn)為，這種做法在歐美分工明確的國家行得通，但是在消費(fèi)者普遍要求送貨上門的中國，是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，這正是一些國外巨頭進(jìn)軍中國遲遲打不開局面的一個(gè)重要因素。正是諸如此類的差異化分析，讓蘇寧找到了建設(shè)本土化優(yōu)勢(shì)的發(fā)力點(diǎn)。如今，消化國際百家經(jīng)驗(yàn)，立足本土化實(shí)踐而形成的蘇寧模式，正成為國際連鎖零售界爭(zhēng)相研究的先進(jìn)模式。