蘇寧的創(chuàng)新哲學

創(chuàng)新，實際上就是，在這個行業(yè)里面，無論競爭多么激烈，環(huán)境多么惡劣，利潤多么微薄，你如何能長期健康地生存下去、發(fā)展起來、超越對手的智慧和行動。

-張近東

“趨”勢與“驅”勢

蘇寧是在順應國家政策、經(jīng)濟大勢、行業(yè)發(fā)展、自身條件的基礎上進行的營銷創(chuàng)新，而同時又不會屈從于不利形勢，而往往會因勢利導，主動尋求突破，所以蘇寧的每一次創(chuàng)新又呈現(xiàn)出一種“察先機而動者勝”的特點。

《黃帝陰符經(jīng)》曰：“觀天之道，執(zhí)天之行，盡矣?！币馑际钦f，看清大勢，了解規(guī)律，然后照著發(fā)展趨勢去做，那么一切問題都可迎刃而解。做任何事情，都必須在認識和領悟到大勢所趨的基礎上再作決定。創(chuàng)新也是如此，必須在順應大勢的情況下進行。但是，順勢而為，并不意味著要喪失主觀能動性。即便是在嚴苛的經(jīng)營環(huán)境之下，也不能因為空等而無所作為。

管理學上有一個“溫水煮青蛙”的故事：將青蛙投入已經(jīng)煮沸的開水中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激而會立即奮力從開水中跳出來，得以成功逃生；而當把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再加熱，結果就不一樣了。青蛙會因為開始時水溫的舒適而在水中悠然自得。直至發(fā)現(xiàn)無法忍受高溫時，已經(jīng)心有余而力不足了，結果被活生生地燙死在熱水中。

現(xiàn)實中，很多企業(yè)總是犯著類似的錯誤，因為對形勢變化不敏感，當需要作出創(chuàng)新變革的時候，毫無行動。在看到同行取得新突破之后，才發(fā)現(xiàn)為時已晚。蘇寧的每一次創(chuàng)新都是形勢變遷的產(chǎn)物，但一向具備超前意識的蘇寧總是在大勢巨變之前，就作好了變革的準備，或者先行一步。

蘇寧的第一次大創(chuàng)新-走家電連鎖化道路，就是在行業(yè)變遷中的主動求變。1996年，整個空調市場乃至家電市場正面臨巨大的轉折。在此之前，空調市場供不應求，生產(chǎn)廠家關注的是產(chǎn)品的生產(chǎn)，無須為市場操心。供過于求時代到來后，利潤空間壓縮，廠家勢必會關注營銷，勢必會對分蛋糕的經(jīng)銷商下手。

張近東認識到，在這樣一個大勢下，專心做經(jīng)銷商、搞批發(fā)，做不了多久了。于是，面對廠家“砍大戶”的屠刀，他沒有太多的怨憤，而是選擇主動調整自身的經(jīng)營模式以適應變化。蘇寧旨在打造全新的運營模式，幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有他們做不到的核心專長。當時，蘇寧完全可以迎合廠家的政策，縮減規(guī)模，做一個安分聽話的批發(fā)商，照樣可以存活下去。但是蘇寧沒有這么做，因為這違背了事物發(fā)展的正常規(guī)律。

張近東給出了最根本的解決對策：首先，我跳出空調圈，經(jīng)營更多的產(chǎn)品，一家供應商限制我，我找其他的，空調不好做，那我做彩電、冰箱去；其次，你要把我限制在南京發(fā)展，我就要在全國建渠道，這樣你總不能每個區(qū)域都限制吧？這就是走上綜合家電全國連鎖的初衷。

蘇寧的第二次大創(chuàng)新-踐行全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同競爭模式，也是應對競爭的主動求變。在蘇寧開辟的連鎖化之路上，很多后來者蜂擁而上，經(jīng)過一番跑馬圈地的開店比拼之后，蘇寧主動叫停了。張近東發(fā)現(xiàn)，與瘋狂的開店速度不相稱的是，中國家電連鎖企業(yè)在人才儲備、資金、管理產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同等組織能力方面都顯得相當薄弱，有些家電連鎖商不會走就想跑。蘇寧決定不要和對手在量和面上競爭，而是默默轉入后臺建設，在質和里上與對手無形中拉開距離。堅決不和對手在同一個平臺比賽，這就是蘇寧的智慧。每一場比賽，都有先后之分，當你覺得你是第一的時候，卻發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)站在另一個更高級別的賽場上了。