不僅是服務(wù)，還有管控

財務(wù)是服務(wù)，也是一種管控。恰如一條鎖鏈，對于蘇寧而言，只要這把“鎖”好，那么鏈條就是可以任意延長的。從理論上來說，業(yè)務(wù)可以無限擴張。

財務(wù)共享只是為整個財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)?？刂骑L險、降低成本，確實是財務(wù)共享的基本理念和功能。但是對于蘇寧的財務(wù)體系來說，還有一個很重要的職責，就是實現(xiàn)整個財務(wù)組織職能的轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)端的控制、支持、服務(wù)。

財務(wù)是服務(wù)，也是一種管控。任峻將之比喻為一條鎖鏈。對于蘇寧而言，只要這把“鎖”好，那么鏈條就是可以任意延長的。從理論上來說，業(yè)務(wù)可以無限擴張。

如果鏈條的每一個環(huán)節(jié)都能牢固鎖緊，這根鏈條就可以做得長。當鏈條做到一萬米的時候，鏈條的承載力就要更強。只有將鎖頭加大、加固，才能使鏈條伸得更長。這樣，鏈條再長也不會斷掉。而一旦鎖頭斷了，也就意味著連鎖事業(yè)的崩潰，資金流只是最后的表現(xiàn)形式而已。

哪一個財務(wù)的控制環(huán)節(jié)鎖不住，就意味著資金流出血，入不敷出只是一種表現(xiàn)形式。

任峻說：“財務(wù)和信息的工作就是把這把鎖鎖緊。這對我們的連鎖事業(yè)的發(fā)展非常重要。”

張近東在2009年的一次會議上要求，財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型必須建立在服務(wù)集團經(jīng)營管理要求的基礎(chǔ)上，絕不能閉門造車。要將財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，做到二者的協(xié)同。

他說：“要進一步完善以集團經(jīng)營管理為核心的組織管理體系。在組織管理體系方面，要加強對大區(qū)的管理，增強大區(qū)財務(wù)的服務(wù)、管控能力，全面配合集團的連鎖發(fā)展、營銷轉(zhuǎn)型。從財務(wù)角度全面支持租、建、購、并開發(fā)模式；從預(yù)測補貨、提升供應(yīng)鏈效率、定價模式與策略、商品與客戶管理方面支持集團的營銷變革?！?

在張近東的心目中，財務(wù)不是被動的，而要系統(tǒng)地進行協(xié)同；不是簡單的管控、防守，而要主動參與，包括自建店預(yù)算、成本控制、投入產(chǎn)出都要預(yù)先建立標準、主動配合。財務(wù)要真正轉(zhuǎn)換為支持經(jīng)營的能力。財務(wù)體系的任命一定是總部統(tǒng)一管理，不允許任何高管凌駕于制度之上，必須實現(xiàn)對全國統(tǒng)一的絕對管控。

蘇寧的財務(wù)共享，從子公司集中到南京總部，雖然脫離了當?shù)氐募s束，但還在總部的約束之下。作為一種設(shè)想，也許有一天我們會看到作為獨立第三方的蘇寧財務(wù)部門，它完全按照服務(wù)承諾來運作，遵循的是稅法、會計準則以及服務(wù)承諾，不僅為蘇寧服務(wù)，也可以擴大到其他企業(yè)、行業(yè)。如此，蘇寧的財務(wù)部門就真正實現(xiàn)了“走出去”，不僅是蘇寧共享，而且是整個社會共享。

實際上，不僅僅是財務(wù)服務(wù)中心，共享的管理模式已經(jīng)滲透到了蘇寧企業(yè)管理的方方面面。從財務(wù)一直到人事、辦公、知識管理，以及統(tǒng)一的采購、配送、客服回訪等等，都是為了實現(xiàn)更為集中化的管理。在SOA的架構(gòu)下，在共享服務(wù)的管理理念下，蘇寧總部的控制力變得更強，但是同時蘇寧各地的子公司、職能部門卻不會受到更多的牽制，而是可以在規(guī)則與系統(tǒng)的管理和支持下放手去做事情，沒有后顧之憂?？偛康母拍畈粌H僅是管理，更是服務(wù)，是大后方。