——細(xì)節(jié)凝結(jié)效率

學(xué)習(xí)管理學(xué)的人都知道，現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化的大生產(chǎn)管理是從泰勒制開始的。泰勒管理的最大特點，就是將細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，即對人每一個動作都進(jìn)行精確的測算，在找到最大化地發(fā)揮動作的效益之后，就將這一動作作為標(biāo)準(zhǔn)確定下來，讓員工按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這種做法的客觀效果就是，實現(xiàn)效益的最大化。在這里，細(xì)節(jié)成為效率的基礎(chǔ)和前提。

○豐田公司的零庫存是怎么來的

豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨特的生產(chǎn)模式，被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。

杜絕浪費，這對于每一個企業(yè)都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細(xì)。豐田公司對浪費作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下七種：

生產(chǎn)過量的浪費；

窩工造成的浪費；

搬運上的浪費；

加工本身的浪費；

庫存的浪費；

操作上的浪費；

制成次品的浪費。

拿我們中國的企業(yè)比一比，有誰將浪費現(xiàn)象作了這么細(xì)致的化分？正是這種精于細(xì)節(jié)的態(tài)度，使豐田公司認(rèn)為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作：

5%的人看不出是在工作；

25%的人正在等待著什么；

30%的人可能正在為增加庫存而工作；

25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。

在這七種浪費現(xiàn)象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。

許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達(dá)到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細(xì)節(jié)處真正做足了功夫。

就以作業(yè)的再分配來說，幾個人為一組干活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現(xiàn)象存在。所以，有人就認(rèn)為，對作業(yè)進(jìn)行再分配，減少人員以杜絕浪費并不難。

但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費。豐田人意識到，在推進(jìn)提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過量生產(chǎn)的浪費。

為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。拿自動化設(shè)備來說，該工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。

像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè)備。這種體系就叫作“防范體系”。

在必要的時刻，一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，就可以避免生產(chǎn)過量的浪費。但是，這時必須知道“必要的時刻”是什么時候。于是，“單位時間”的意義就很重要了。

“單位時間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內(nèi)機器可以開動的時間。

在豐田生產(chǎn)方式中，“開動率”和“可動率”是嚴(yán)格區(qū)分的。所謂開動率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時間內(nèi)（假設(shè)為8小時），有幾小時使用機器制造產(chǎn)品的比率。假設(shè)有臺機器只使用4小時，那么這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn)動的意思，倘若機器單是處于轉(zhuǎn)動狀態(tài)即空轉(zhuǎn)時間，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉(zhuǎn)率”，而全部使用“開動率”這個詞。