小沃森的“公天下”

第一次管理轉(zhuǎn)型

帶領(lǐng)IBM進(jìn)入電子時代和推出S/360無疑是IBM技術(shù)轉(zhuǎn)型的一個重要里程碑，對此小沃森功不可沒。而小沃森的另一大貢獻(xiàn)，是帶領(lǐng)IBM走過管理的轉(zhuǎn)型。世人大多只知道郭士納帶領(lǐng)IBM在20世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)型，卻不知道IBM的第一次技術(shù)和管理轉(zhuǎn)型，其實是小沃森一手策劃的。

和父親看重的忠誠和服從不一樣，小沃森更看重員工的專業(yè)性和創(chuàng)造力。在剛接手工作以后，小沃森便意識到父親的管理方法不能適應(yīng)越來越大的IBM和以后發(fā)展的要求。在上任第一年（1956年）中，他便集中了100位當(dāng)時最資深的人員到弗吉尼亞州一個叫威廉斯堡（Willamsburg）的地方開了三天會，決定如何把權(quán)力下放。在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM人員逐步建立起一套完整的組織架構(gòu)和專業(yè)化的管理方法，包括如何作計劃和制定業(yè)務(wù)政策，并仿效軍方的作戰(zhàn)部隊（Line）和幕僚（Staff）的管控方式。這種方式早在20世紀(jì)20年代杜邦和通用汽車這些企業(yè)界“大腕”已經(jīng)采用，但對仍是中等規(guī)模的IBM來說當(dāng)時就像一場革命。

老沃森是個獨斷專行的人，喜歡自己處理和決定一切。根據(jù)小沃森自己的說法，老沃森時的IBM“有一個非常出色的銷售部門，但是在其他各方面都缺乏專業(yè)的管理機構(gòu)”。老沃森的做法在企業(yè)規(guī)模不大時具有優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，這種管理方法已經(jīng)無法適合越來越繁雜的業(yè)務(wù)和越來越壯大的團隊。小沃森宣布重設(shè)IBM的組織架構(gòu)，設(shè)立了五大集團（Groups），分別負(fù)責(zé)總部幕僚職能、軍工/計時/特殊產(chǎn)品、新成立的數(shù)據(jù)處理產(chǎn)品、電動打字機產(chǎn)品和負(fù)責(zé)美國本土外地區(qū)的世界貿(mào)易公司，由五位高級副總裁兼任集團主管（Group Executive）負(fù)責(zé)，下面分設(shè)各部門（Division）各司其職。而這五位主管加上他本人組成IBM最高管理核心的管理委員會（Corporate Management Committee）。這種集團（Group）和部門（Division）的組織方法，至今依然沿用。

在1956年會議之后，小沃森特別在公司的新聞特刊中刊登IBM歷史上第一幅組織架構(gòu)圖，這在老沃森時代從未有過（勉強畫的話可能是一幅非常扁平和超寬的圖）。雖然往后這些結(jié)構(gòu)隨著需要時有改變，但從一人發(fā)號施令的老沃森式管理過渡到集體和分權(quán)管理的做法是小沃森的一個重要決定。這個改變讓決定權(quán)不會落到一人身上，降低風(fēng)險；加快決定速度使IBM在變大的同時不會變慢；而且讓更多的員工有機會參與公司的決策，間接提高員工的積極性。

小沃森的管理轉(zhuǎn)型并不是為改變而改變。他傳承父親所有對的理念，比如賞罰分明和追求卓越的高標(biāo)準(zhǔn)等，并把它們通過管理制度強化和固化。他對普通員工和藹可親，對于管理人員嚴(yán)厲。通過給經(jīng)理們輪換崗位、交給他們超出他們水平的工作等手段來鍛煉他們的能力；而那些犯了錯誤的經(jīng)理則會被暫時調(diào)離核心崗位。為了獎勵與他共生死的重要IBM高管，他把作為CEO得到的利潤提成（老沃森加入CTR時待遇的一部分來自利潤提成）和他們分享。他同時加強培訓(xùn)的制度化，使人才培養(yǎng)更加有系統(tǒng)。

IBM的三大基本信念也是由小沃森正式明文確立的。大家都知道IBM的基本信念出自于老沃森，但是很多人不知道它們一直是不成文的精神指引。直到1962年，小沃森把父親的三個信念正式付諸文字，“尊重個人，客戶服務(wù)，追求卓越”成為公司的正式基本信念。這之后，即便不能說IBM每一個員工都把這三條倒背如流也相差無幾，而且在企業(yè)界也廣為人知。知易行難，更可貴的是，IBM人在作決定的時候和日常行為中，往往自覺地以三大信念為指導(dǎo)原則。員工之間，也常把是否遵循這些價值觀當(dāng)做判斷一個員工的“藍(lán)色基因”是否純正的標(biāo)準(zhǔn)。

為了把管理做到盡量上下一致和讓IBM的價值觀為每位經(jīng)理人所認(rèn)同，小沃森定期發(fā)給全體經(jīng)理人員所謂的“管理簡報”（Management Briefings），以信的形式分享自己的管理心得和真實事例，這個做法一直被往后的四任CEO延續(xù)至1989年，后來又將“簡報”匯集編輯成書。 我在1990年成為IBM的經(jīng)理人時，也獲得了這一本書，并從中領(lǐng)悟到小沃森和歷任CEO傳承下來的IBM信念和精神。雖然IBM給我正統(tǒng)的經(jīng)理人培訓(xùn)，但遠(yuǎn)沒有這本書里一封封平實的信來得有力量，讓我知道一個職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心應(yīng)該是怎樣的。

小沃森對于老沃森傳統(tǒng)的傳承和改變，是IBM成為今天百歲IBM的基礎(chǔ)和根基。在小沃森領(lǐng)導(dǎo)的15年時間里，IBM建立了一套正規(guī)的、符合世界級大企業(yè)規(guī)模要求的組織架構(gòu)和管理規(guī)范，成為殿堂級現(xiàn)代管理企業(yè)之一。

老沃森的專權(quán)和個人魅力帶領(lǐng)IBM走過“創(chuàng)業(yè)期”，也導(dǎo)致了一些管理、發(fā)展盲點，也阻礙了高級管理人才的發(fā)展。而正是從這次管理轉(zhuǎn)型開始，小沃森的放權(quán)和建立符合世界級大企業(yè)規(guī)模的組織架構(gòu)和管理規(guī)范，使IBM走上了現(xiàn)代企業(yè)之路。這樣的改變讓每個員工，尤其是高級管理人員，可以更大程度地發(fā)揮他們的作用，也促進(jìn)他們的成長，最終為IBM培養(yǎng)大量合格的職業(yè)經(jīng)理人和接班人，把“家天下”變?yōu)椤肮煜隆?。接班問題一直是困擾我們很多的企業(yè)家的問題。老沃森和小沃森的不同做法都取得了成功，可以為企業(yè)家們提供更多的思考。