作為IBM的“創(chuàng)始人”，他和我們中國過去30余年成功的創(chuàng)業(yè)者一樣忐忑。一方面感情上希望把江山留給自己的后代，卻又擔(dān)心因此而葬送一手創(chuàng)立的基業(yè)；一方面知道需要更規(guī)范的管理去迎接成長的需要，卻不愿意親手改變自己熟悉的經(jīng)營方法。他能夠得到小沃森這樣“兩者兼顧”的接班人實(shí)在是可遇不可求。小沃森既是他的兒子，對老爸的價(jià)值觀充分認(rèn)同，又能認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展對管理規(guī)范的需要，用人為能。老沃森的“幸運(yùn)”留給我們成功的創(chuàng)業(yè)者去思考的問題是如何找到合適的接班人，一方面能夠傳承創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)良價(jià)值觀，同時(shí)又能夠吸引一流的職業(yè)經(jīng)理人愿意為企業(yè)的壯大付出努力。我以為無論如何，企業(yè)要想長青，當(dāng)以如何做大和發(fā)展為最后的底線。老沃森選擇接班人的過程，讓我們看到一個(gè)成功創(chuàng)業(yè)者在面對尋找接班人時(shí)面對的問題，為我們提供一些思考的角度。

另外，老沃森自己的故事也讓我們看到不一定是“創(chuàng)始人”才會如創(chuàng)業(yè)者一樣對企業(yè)嘔心瀝血，關(guān)鍵是要找到對這個(gè)企業(yè)有熱情和承諾的人。在今天的環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會埋怨職業(yè)經(jīng)理人只是“雇來的槍”，不會對企業(yè)有長期打算，但反過來說，假如企業(yè)能長期吸引和重視職業(yè)經(jīng)理人，則企業(yè)內(nèi)部就有機(jī)會自我提供既有才能又有擔(dān)當(dāng)?shù)腃EO。整個(gè)IBM九任CEO中，全都是職業(yè)經(jīng)理人，除了老沃森和郭士納以外，其余全是通過IBM內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生；除了老沃森、小沃森和郭士納以外，其余全是通過自己的努力和表現(xiàn)從IBM最基層做起，直到登頂。