“Think Big”是員工進(jìn)IBM以后就一直被灌輸?shù)南敕?。雖然他沒有著名的通用電氣CEO 杰克·韋爾奇（Jack Welsh）所說的“要做到行業(yè)第一或第二”那么具體，但它在IBM的出現(xiàn)比韋爾奇的觀念早了數(shù)十年。源于追求卓越（隱含力爭第一的意思）和取勝的決心，老沃森在他的年代就一直要求員工爭取做大做強(qiáng)。即便是環(huán)境困難，他依然勇于投資發(fā)展規(guī)模和技術(shù)。他了解做大做強(qiáng)能為公司帶來競爭優(yōu)勢，也為員工帶來所需要的成長空間和滿足對成功的渴望。也正因?yàn)槿绱?，才有后來小沃森S/360“豪賭”的魄力和不斷推動行業(yè)技術(shù)突破的創(chuàng)新（詳見第二章）。

“上兵伐謀”，老沃森在“設(shè)計(jì)”他的業(yè)務(wù)的時(shí)候已經(jīng)把競爭優(yōu)勢建立其中，這種優(yōu)越的業(yè)務(wù)模式使得當(dāng)時(shí)IBM無往不利。要知道今天管理學(xué)者掛在嘴邊的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)”的說法在當(dāng)年尚未出現(xiàn)，所以這點(diǎn)尤為珍貴。撇開在今天的角度看某些做法是否恰當(dāng)不談，他對通過業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的思維在當(dāng)時(shí)來說是非常前瞻的。

誕生在美國發(fā)明家年代的IBM，從霍爾瑞斯的時(shí)代開始就很重視知識產(chǎn)權(quán)的價(jià)值。老沃森認(rèn)同這一點(diǎn)并加以利用。他四處購買專利來充實(shí)自己的專利資源，例如1922年收購了Pierce財(cái)務(wù)機(jī)器公司的專利和設(shè)備，1933年收購紐約羅切斯特的電氣自動打字機(jī)公司（Electromatic Typewriters Inc.）的工具、專利和生產(chǎn)設(shè)備，從而進(jìn)軍打字機(jī)行業(yè)并推出全美第一臺成功的電動打字機(jī)等，都是很好的例子。他很早就制定專利政策，鼓勵(lì)科研部門員工申請專利，并在1926年就成立IBM專利部，統(tǒng)籌所有關(guān)于內(nèi)外的專利策略和執(zhí)行。他利用制表機(jī)的一系列專利提高競爭門檻，使得競爭對手要支付可觀的專利費(fèi)用才能生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，為自己贏得更多的時(shí)間和空間。

另一方面，1928年IBM開始推出IBM的專用卡片用于制表機(jī)上，同時(shí)把這種穿孔卡片打造為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，IBM生產(chǎn)的制表機(jī)只能使用IBM生產(chǎn)的穿孔卡片，這樣的做法有效阻止了競爭對手的進(jìn)入，而且客戶要想更換供應(yīng)商成本也變得很高。到20世紀(jì)30年代，IBM穿孔卡片的年銷量已經(jīng)達(dá)到40億張，利潤達(dá)到公司總利潤的1/5。

最為客戶喜歡的要算是使用租賃模式為客戶提供產(chǎn)品。這樣，客戶不用付出大筆投資購買制表機(jī)，只需要付相對低廉的租金，而且很多其他相應(yīng)的服務(wù)開銷（例如維修費(fèi)用和調(diào)試費(fèi)用等）也已經(jīng)含在租金之中。這種模式受到了客戶的歡迎。對于IBM來說，租賃的方式保證了IBM每年都有穩(wěn)定的租金收入，讓IBM的業(yè)績下滑降到最低，特別是在世界大戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候。同時(shí)由于需要維護(hù)這些租賃的機(jī)器，IBM需要經(jīng)常派遣服務(wù)人員到客戶那里，和客戶自然建立更密切的關(guān)系，對客戶的需求更加了解。這樣，當(dāng)IBM要和其他競爭對手比拼時(shí)，已然占據(jù)上風(fēng)。

這一系列的“業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)”幫助IBM穩(wěn)定成長。老沃森加入公司僅僅四年之后的1918年，CTR年收入就達(dá)到900萬美元，比1914年他加入時(shí)的400萬美元增加了一倍還多。到1924年公司改名為IBM時(shí)，年收入已有1 100萬美元，員工有3 300多人。

海外擴(kuò)張策略。在老沃森“建立一家更大的企業(yè)”的藍(lán)圖中，國際化是非常重要的一環(huán)。老沃森到來以前，CTR除了在成立之前就有的加拿大、英國、德國等分支機(jī)構(gòu)之外，并沒有完整的海外發(fā)展規(guī)劃。老沃森加盟后迅速拓展海外業(yè)務(wù)，他的意圖在1924年公司更名為IBM之時(shí)表達(dá)得極為清楚，而在這之后，公司的海外擴(kuò)張速度進(jìn)一步加快。到了1949年，老沃森認(rèn)為美國本土以外的業(yè)務(wù)已經(jīng)成氣候，便成立IBM世界貿(mào)易公司（IBM World Trade Corporation）作為IBM的一個(gè)全資子公司，專門負(fù)責(zé)管理海外業(yè)務(wù)。這時(shí)IBM已經(jīng)擴(kuò)張到49個(gè)國家，擁有8 000名海外員工。到1954年時(shí)，本土外分部遍及57個(gè)國家。1959年達(dá)到87個(gè)國家，海外員工29 000人。50年之后的2010年，IBM在170多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分公司和辦事機(jī)構(gòu)，在全球39萬多員工中，一半都在美國以外工作，收入也有超過一半來自于美國以外，是真真正正的全球化公司。這一切都直接源于老沃森的愿景和前瞻，使IBM始終在全球化上領(lǐng)先于許多企業(yè)。從“國際”公司，到“跨國”公司，以及“全球化”公司或者是“全球整合企業(yè)”（Globally Integrated Enterprise，簡稱GIE），IBM的世界觀始終是走在最前沿的（更多有關(guān)這方面的分享，將在第三章出現(xiàn)）。

在銷售能力、技術(shù)應(yīng)用、競爭優(yōu)勢和超前國際化多個(gè)領(lǐng)域，老沃森在IBM建立的這些能力，為IBM成長為巨人并且日后能戰(zhàn)勝一次又一次困難和挑戰(zhàn)建立起重要的基礎(chǔ)。