王傳福可以稱得上是比亞迪的靈魂，在比亞迪的發(fā)展歷程中印上了明顯的王傳福個人色彩。比亞迪能夠從一個1995年初創(chuàng)時僅有20多人的小廠，發(fā)展為橫跨IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群的中國制造業(yè)巨頭，是王傳福一手締造的。

比亞迪幾乎每個工人，每一個工程師，談到王傳福，欽佩之情都是溢于言表。

毋庸置疑，王傳福是比亞迪的領(lǐng)袖，比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領(lǐng)導(dǎo)商議，不在乎其他股東提出質(zhì)疑，也不屑中國香港的基金經(jīng)理們說三道四?！拔矣X得在比亞迪走過的路來看，我的決策有98%以上是正確的吧！”王傳福自信地說。

不管這種決策過程是否科學，但高速成長的15年間，比亞迪就是這樣走過來的，沒有人對王傳福產(chǎn)生過懷疑。王傳福相當自信：“廠里還有誰比我懂呢？”

王傳福不像是其他公司以管理為主的總裁，他更像一個專家。王傳福認為他要對他的制造王國負責，就需要一段時間讓自己成為一個專家，他習慣于此。只有這樣他才有把握掌控他對技術(shù)和市場的判斷，并把制造過程中的每一個環(huán)節(jié)摸透，從而尋找出一種方法把成本壓到最低。

在收購秦川，涉足汽車制造業(yè)的時候，王傳福承認他當前最急需的是人才。但他只喜歡技術(shù)型的人才，他愿意看到他們按照他曾經(jīng)走過的路徑成長，從技術(shù)型向管理型逐漸拓寬，直至二者的完美結(jié)合。

王傳福就是走過了一條由技術(shù)向管理的路，直到今天他還是習慣主抓研發(fā)和市場這兩個領(lǐng)域。在比亞迪的研發(fā)中心、市場部，云集了一批業(yè)界精英，而這兩大部門直接由王傳福負責，沒有任何中間層。王傳福將其比喻為“非復(fù)印式管理——如果一層層的下達，就像一張第五次被復(fù)印的紙，等信息傳達到他時，已經(jīng)和原來的意思大相徑庭了”。王傳福說，研發(fā)和市場是比亞迪成功的兩翼，作為領(lǐng)軍人物，他要隨時把握市場脈搏和技術(shù)走向，而這種垂直管理，就能讓他把握市場和技術(shù)最前沿的動態(tài)。

王傳福的管理是非常細致的，他說：“每個工藝的改造我都會親自查看，包括每個項目的設(shè)計改造，都會一一過問，我還是個技術(shù)型的企業(yè)家。”不過隨著比亞迪的事業(yè)越做越大，王傳福也有些力不從心，他說：“企業(yè)里每一個地方我都很熟悉，不過現(xiàn)在我管得比較粗了，有些新做的東西我也不清楚，沒以前管得那么細了?！?/p>

王傳福這種類似諸葛亮事無巨細，親力親為的工作態(tài)度，一方面體現(xiàn)出了王傳福的勤奮，但另一方面也不是太符合國際潮流。例如有某民企老板對王傳福的這種管理模式不以為然：“聰明的人到處都是，不是說一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力畢竟是有限的！”

王傳福對管理學，對公司治理這些東西不是太在意，這與他是工程師出身有關(guān)。王傳福說：“我也讀過一些管理方面的書，但剛拿起來就放下了，我覺得書中的那些東西和現(xiàn)實比起來，太簡單了?！蓖鮽鞲５恼f法有些道理，現(xiàn)在中國的管理學書籍大部分都是西方過來的，有的并不是很符合中國國情，對中國的企業(yè)家指導(dǎo)意義不大。

王傳福管理風格追求簡單明了。比亞迪的組織架構(gòu)，按照他的標準，也要盡量做到簡單明了。王傳福很欣賞自己的“非復(fù)印式管理”，他說：“在市場管理上，我們特別強調(diào)信息流要努力做到單純，最簡單的就是市場和研發(fā)在我個人身上合而為一！企業(yè)做大，有所取舍，我可以把財務(wù)和生產(chǎn)層次化，少管一些。我不認為管理一個企業(yè)很麻煩，只要把研發(fā)和銷售抓住，企業(yè)再亂也亂不到哪里去！”

正如他自述的“我的性格比較急，屬于快來快去的個性”，王傳福胸懷坦蕩，追求簡單，追求透明。比亞迪所有辦公室都是玻璃墻，從外面可以看到里面的一切，就連高層領(lǐng)導(dǎo)開會的會議室也完全透明。

從各個方面來看，比亞迪的管理結(jié)構(gòu)是集權(quán)體制的，王傳福有點像一個專制的君王。曾有人問王傳福：“做汽車這樣重要的決策是你個人作出的，還是公司領(lǐng)導(dǎo)層集體討論的結(jié)果？”王傳?；卮穑骸肮竟芾韺拥囊庖娋褪俏业囊庖?，我的意見就是公司管理層的意見?！焙喼笔欠ㄍ趼芬资牡摹半藜磭摇泵缘姆?。

客觀地說，王傳福這種集權(quán)式的管理模式有其弊端。中國乃至全世界的很多企業(yè)的興衰史表明，在公司管理中過于依賴一兩個領(lǐng)軍人物的判斷，其風險是非常大的。所謂成也蕭何，敗也蕭何，這樣的例子舉不勝舉。以中國來說，最典型的例子是史玉柱的巨人集團，毫無疑問史玉柱是一個干事業(yè)的人，當他把自己關(guān)在房間里埋頭寫程序的時候，他的勤奮刻苦顯然不在王傳福之下。

史玉柱贏得了公司上下的尊敬，但是隨后他頭腦開始發(fā)昏，要建一個純粹是面子工程的巨人大廈，最終黯然收場。這其中他的個人專斷就起了很壞的作用，明明巨人大廈的計劃是有問題的，但是史玉柱的下屬迫于史玉柱的權(quán)威就是不敢提出反對意見。

國外這樣的例子也是很多的。例如索尼公司在半個多世紀的發(fā)展中形成了集權(quán)的公司文化，員工們總是覺得公司領(lǐng)導(dǎo)人的看法是正確的，這給索尼的衰敗埋下了伏筆。從前索尼的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫，在隨身聽和彩色電視的發(fā)展上力排眾議，讓索尼獲得了前所未有的成功。但是后來還是這兩位創(chuàng)始人在液晶平板電視等領(lǐng)域的錯誤判斷，讓索尼的形勢急轉(zhuǎn)直下。

王傳福的比亞迪應(yīng)該說也有這樣的問題，2003年比亞迪在外界都不看好的情況下進入汽車產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在證明這是對的。但是這也滋長了王傳福的專斷管理。

如果說有一天王傳福的判斷發(fā)生錯誤，這會不會對比亞迪的發(fā)展造成傷害呢？所以王傳福還是應(yīng)該逐步破除這種專斷的管理模式，帶領(lǐng)比亞迪向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)靠攏。相信比亞迪的明天一定會更好。