蘇寧這種向產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透的做法引起了行業(yè)內(nèi)非常大的震動(dòng)。一些專(zhuān)家就簡(jiǎn)單地認(rèn)為體現(xiàn)了商業(yè)流通業(yè)和制造業(yè)融合的趨勢(shì)。但是也有專(zhuān)家清醒地認(rèn)識(shí)到，張近東的這種做法實(shí)際上是其性格的直接反映，經(jīng)歷過(guò)“砍大戶”的歷史時(shí)期，要強(qiáng)的張近東絕對(duì)不允許自己的咽喉被扼在別人的手中。參股上游制造商，實(shí)際上是為了保障自己的貨源，通過(guò)這樣一種資本的投入，起到的是創(chuàng)業(yè)初期“返季節(jié)打款”類(lèi)似的效果。也就是說(shuō)，通過(guò)這樣一種方式，加大與廠家進(jìn)行博弈的砝碼，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)蘇寧進(jìn)軍制造業(yè)舉動(dòng)的誤解一直延續(xù)到了今天。2006年年末，蘇寧旗下集信息技術(shù)、研發(fā)和家電制造為一體的愛(ài)普萊斯科技工業(yè)園正式開(kāi)工建設(shè)。公開(kāi)資料顯示，蘇寧愛(ài)普萊斯科技工業(yè)園將建設(shè)成為一個(gè)以家用電器制造為龍頭、集家用電器信息技術(shù)和高新科技產(chǎn)品研發(fā)為一體的研發(fā)生產(chǎn)園區(qū)。項(xiàng)目總投資約15億元，形成100萬(wàn)臺(tái)空調(diào)、100萬(wàn)臺(tái)冰箱、100萬(wàn)臺(tái)小家電等產(chǎn)品的年生產(chǎn)能力，預(yù)計(jì)能實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入356億元。

但張近東在接受媒體采訪時(shí)稱(chēng)，蘇寧愛(ài)普萊斯科技工業(yè)園只是其“5315”工程中，在全國(guó)范圍內(nèi)建的15個(gè)物流基地中的一個(gè)，用于“物流、配套，給連鎖業(yè)以強(qiáng)大的后臺(tái)支持”。據(jù)2005年3月蘇寧公布的計(jì)劃，為期3年、由500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個(gè)客服中心、15個(gè)物流基地構(gòu)成的“5315”工程，斥資為10億元。

實(shí)際上，在2009年4月，筆者在對(duì)蘇寧的參觀訪談中發(fā)現(xiàn)，在愛(ài)普萊斯科技工業(yè)園，很大一片地被蘇寧征用，但是還沒(méi)有真正開(kāi)發(fā)。倒是一條馬路相隔的對(duì)面，蘇寧的雨花臺(tái)物流中心、后臺(tái)服務(wù)中心、培訓(xùn)中心頗具規(guī)模。這和張近東的說(shuō)法很是一致。

也許如今的蘇寧已經(jīng)再也不是原來(lái)的“小弟弟”了，其雄厚的資金實(shí)力、出色的管理團(tuán)隊(duì)都給予了原來(lái)那些以老大哥自居的家電廠商以非常大的壓力。參股上游制造企業(yè)，或者說(shuō)宣布進(jìn)軍家電制造業(yè)，對(duì)整個(gè)業(yè)界的觸動(dòng)都非常大，為了避免不必要的麻煩甚至對(duì)抗，蘇寧在進(jìn)軍制造業(yè)這個(gè)話題上顯得非常低調(diào)和謹(jǐn)慎。蘇寧總裁孫為民就在接受媒體采訪時(shí)，直接地承諾：“我們絕對(duì)不涉足制造業(yè)。首先，我們對(duì)制造不專(zhuān)業(yè)。其次，制造業(yè)在中國(guó)是過(guò)剩的，一投資就會(huì)貶值，但我們投資一個(gè)店，只要位置好，它是增值的。從全球零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，商業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在品牌、管理上，對(duì)消費(fèi)者而言，商業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在其個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)上。因此，自有品牌在發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)里是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)?？赡芩匿N(xiāo)售占比不是很高，但是它的利潤(rùn)空間占了非常大的權(quán)重。我們已經(jīng)有了較大的規(guī)模了，今后規(guī)模還會(huì)更大，必須用自有品牌來(lái)提高毛利率。沒(méi)有它，企業(yè)盈利的安全性就會(huì)受到很大的影響。我們不涉足制造業(yè)，并不意味著我們不做投資。其實(shí)，投資也不是主導(dǎo)，我們更多地還是通過(guò)計(jì)劃采購(gòu)來(lái)提高毛利率。我們最強(qiáng)的兩個(gè)武器，一是資金，二是計(jì)劃訂單，有了這兩個(gè)武器，什么問(wèn)題都好解決?！?/p>

而這種承諾也和張近東一直以來(lái)對(duì)廠商關(guān)系的理解是一致的。孫為民就表示：“我認(rèn)為，廠商之間有分歧，大家都要反思。雖然說(shuō)我們已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，但我們要問(wèn)自己，是不是還有地方做得不夠好？比如說(shuō)，我們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是不是科學(xué)合理，我們的店面資源是不是有效，我們的終端銷(xiāo)售是不是高效，這些都是零售商要考慮的問(wèn)題?，F(xiàn)在，我們的店鋪里工廠的促銷(xiāo)員占到了服務(wù)人員的70%，每個(gè)供應(yīng)商都形成了自己的管理方式、對(duì)顧客的服務(wù)方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來(lái)，一旦管理不善就極有可能失控。美的的促銷(xiāo)員不可能講格力好，格力的促銷(xiāo)員不可能講美的好。那么怎么做到以顧客為中心呢？如果由我們統(tǒng)一提供服務(wù)，就會(huì)給顧客幾套方案，顧客不想買(mǎi)進(jìn)口的，我們就推薦合資品牌；不想買(mǎi)合資品牌，我們就推薦國(guó)產(chǎn)品牌?？傊?，要滿足顧客的個(gè)性化需求，讓顧客自己做出選擇。”