1952年9月的一天，珀西?埃博特總裁把大衛(wèi)叫到他的辦公室，告訴大衛(wèi)要提升他為高級副總裁。老實說大衛(wèi)根本不知道他要自己做什么，不知道自己跟銀行的其他部分的關(guān)系。大衛(wèi)覺得到了推出自己在過去幾個月當(dāng)中制定的機(jī)構(gòu)重組計劃的時候。第二天上午，大衛(wèi)帶上新的組織結(jié)構(gòu)圖，攤在珀西的面前。他提議將銀行所有的公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，設(shè)立一個新的“美國部”，由喬治?錢皮恩負(fù)責(zé)。另外成立一個“特殊行業(yè)部”，將公共設(shè)施組和石油航空部綜合進(jìn)去。大衛(wèi)將管理第三個新部門—“都市部”，負(fù)責(zé)市里所有的零售分行以及許多大型公司客戶的關(guān)系。一些關(guān)鍵性職能—比如公共關(guān)系和經(jīng)濟(jì)研究將納入大衛(wèi)的新職責(zé)范圍。大衛(wèi)對珀西說，這兩方面的工作都值得給予更大的重視。

這份重組計劃還要求保留三個原有部門：信托、債券和大衛(wèi)原來待過的對外部。這六大部門都將由一名高級副總裁負(fù)責(zé)，而他們直接向總裁負(fù)責(zé)。最重要的是，這些高級官員中，每個人都將有一個明確定義的職責(zé)范圍，負(fù)責(zé)銀行運作的某個具體領(lǐng)域。

要整合內(nèi)部機(jī)構(gòu)的人事和經(jīng)營絕非易事，因為多少年來形成的管理模式與傳統(tǒng)根深蒂固，所有要改組的機(jī)構(gòu)個性都很強(qiáng)，文化各不相同，但這項復(fù)雜工作又十分關(guān)鍵，必須以一種既能鼓舞士氣，又能保持旺盛勢頭的方式進(jìn)行。

大通與曼哈頓兩家的兼并為大衛(wèi)提供了一個獨特的良機(jī)，使大衛(wèi)有機(jī)會開發(fā)一種更加敏捷、更加有效的公司文化。大衛(wèi)強(qiáng)烈地認(rèn)為，最佳途徑是聘請一家成功的管理咨詢公司，來設(shè)計一種更加嚴(yán)密、更加有效的組織結(jié)構(gòu)。但銀行里的其他人則表示反對，對請進(jìn)一家外部咨詢公司從事他們自己能做得更好的工作深感不屑。大衛(wèi)再一次陷入了“傳統(tǒng)衛(wèi)士”與“現(xiàn)代派”膠著的僵局。幸運的是，大衛(wèi)找到了折中點。

盡管原有高層管理者的那些“大腕”百般阻撓—他們痛惜自己的自主權(quán)有所損失，但鮑爾建議大衛(wèi)堅持的機(jī)構(gòu)改革還是于1956年年底得到了實施。通過組織結(jié)構(gòu)的合理化和管理程序的加強(qiáng)，這次改革成了大通歷史上的一個重要轉(zhuǎn)折點。

1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交給大衛(wèi)一項重要任務(wù)—制定大通新總部的計劃。在大衛(wèi)精心策劃下，這項計劃也沖破層層阻力艱難地完成了。這次內(nèi)部大手術(shù)，提高了大衛(wèi)的威望，也使大家真正了解了這個外表文弱的書生真實的能力，而大衛(wèi)，則暗自慶幸自己終于學(xué)有所用，終于有了成就感了。

無限擴(kuò)張，世界遍布大通旗

有人認(rèn)為，野心是成為一個領(lǐng)袖首要的條件。大衛(wèi)?洛克菲勒的野心似乎是沒有止境的，在對美國國內(nèi)的金融領(lǐng)域確立了霸主地位后，他又把目光瞄向了海外，瞄向了全世界。

在對大通銀行機(jī)構(gòu)重組以后，大衛(wèi)的職責(zé)范圍內(nèi)有個一線部門。這個部門被含糊地叫做特別投資部。通過它，大衛(wèi)能夠與國際部合作但又獨立于國際部，以此擴(kuò)大銀行在幾個海外國家的活動，拓寬銀行的金融服務(wù)范圍。

大衛(wèi)為此多次提出了關(guān)于國際多元化的路線觀點，但決策領(lǐng)導(dǎo)層卻從來沒有采取任何實質(zhì)性行動來使銀行走上這條新路。

大衛(wèi)認(rèn)為這是一種短視。國內(nèi)業(yè)務(wù)固然非常重要，但為求未來發(fā)展，必須跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)的范疇，開辟更多的海外分行，收購國外機(jī)構(gòu)，提供更大范圍的產(chǎn)品種類，包括可能會要求期限比較長的產(chǎn)品，甚至直接投資。大衛(wèi)深信，這種舉措不會破壞現(xiàn)行的代理銀行業(yè)務(wù)。