遠離風險

既然單單一部《天堂之門》的失敗就能夠毀滅整個電影制作公司，那么任何人都能清楚地看出，所有的電影制片公司都需要更好的方式來保護自己免受產(chǎn)業(yè)災難的侵襲。正如我們即將談到的那樣，很可能就是這種防御金融災難的意識推進了媒體聯(lián)合企業(yè)的崛起。不過，造成這種防御意識的有關(guān)因素的牽涉面其實更廣：因為娛樂產(chǎn)業(yè)的失敗突如其來，讓人猝不及防，代價又非常高昂，所以該產(chǎn)業(yè)的風險管理就顯得極為重要。而正因為如此，才有了我們?nèi)缃竦膴蕵方邕\作的形式和程序。

對娛樂界產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的特點稍作分析，就能使上述的觀點更為明晰。這項產(chǎn)業(yè)最根本的特點，就是某種特定的產(chǎn)品能否取得成功具有高度的不確定性，而且剛夠成功和獲得巨大成功的熱門產(chǎn)品取得的回報天差地別。換種方式來說，娛樂產(chǎn)業(yè)就是經(jīng)濟學家所說的由“熱門產(chǎn)品驅(qū)動的”產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典范例和絕佳闡釋。

從經(jīng)濟學的角度來說，幾種熱門產(chǎn)品的收益就將遠遠超過剩下的其他產(chǎn)品的總和，有時甚至是超過好幾個數(shù)量級。隨便找張娛樂業(yè)的傳媒排行榜，其中的第一位與第二十位雖然都在榜單上，卻有著巨大的差別，《連線》（Wired）雜志的編輯克里斯·安德森（Chris Anderson）在他的著作《長尾理論》（The Long Tail）（該書本身也是“熱門產(chǎn)品”）中很好地詮釋了這點。這本書對互聯(lián)網(wǎng)的運作模式大加贊譽，也因此而頗為知名，不過安德森同時用翔實的產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)向我們證明，在傳媒產(chǎn)業(yè)中，數(shù)量相對較少的熱門產(chǎn)品就足以創(chuàng)造大部分的行業(yè)收益。于是，如下所示的產(chǎn)業(yè)供需圖就有了這樣奇特的分布曲線，娛樂產(chǎn)業(yè)的管理顧問們?yōu)榇藗改X筋卻還是頻頻受挫。要說得更實際一些，可以用圖書出版的例子來說，圖表所表示的意思就是數(shù)千本各類圖書加起來的收益也不及7本“哈利·波特系列”小說帶來的利潤。電影也是一樣，一部大片的進賬比上百部小制作影片的收入總和還要多，這樣的例子還有很多。

安德森在他的書中還指出，與一般人通常的想法相反的是，客戶需求圖表中的“尾部”其實能夠帶來與“頭部”一樣多的收益，也就是說，就算沒有少數(shù)廣受歡迎的產(chǎn)品，只要能夠提供各種數(shù)量充足的受歡迎程度一般的產(chǎn)品，該行業(yè)同樣可以運行良好。  

娛樂產(chǎn)業(yè)供需圖

娛樂產(chǎn)業(yè)的另一個奇特之處是熱門產(chǎn)品很難預料。有的時候，不知道從哪里冒出來的一部小制作影片卻能夠大獲全勝。就像當年的《洛奇》（Rocky），由當時名不見經(jīng)傳的獨立電影人西爾維斯特·斯塔隆利用極小的成本制作完成，卻成了1976年的票房冠軍。另一方面，大制作、大手筆的影片通常能夠取得滿意的回報，不管是像《現(xiàn)代啟示錄》那樣運用電影藝術(shù)的經(jīng)典拍攝方法，還是像《阿凡達》那樣采用炫目的先進技術(shù)和切合時代熱點的主題。然而，沒有一部投入巨額資金的大片能夠遠離風險，保證只賺不賠。不管是由于什么原因，有些電影被投以巨資，請到了著名的導演和演員，最后還是以虧本收場，就像《天堂之門》和《伊什塔爾》（Ishtar），成了讓投資方、制作方和觀眾都極為掃興的爛片。然而這類超級爛片和那些賣座率極高的影片一樣難以預測。即使是電影史上的票房神話《泰坦尼克號》和《阿凡達》，當初很多業(yè)內(nèi)人士在看過樣片之后也連連搖頭，認為票房慘敗在所難免。讀者們可能要問，為什么娛樂產(chǎn)業(yè)的成功那么難以預測呢？這個問題相當復雜，不過我們還是可以先來看看娛樂產(chǎn)業(yè)要滿足的消費者需求的特點。就任何一種特定的娛樂產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品來說，該產(chǎn)業(yè)的銷售人員所面臨的不是推銷襪子或者啤酒之類的商品所能面臨的問題，他們要售賣的并不是消費者的生活必需品，因此他們必須讓消費者有擁有該產(chǎn)品的愿望。消費者得愿意在不一定能得到滿足和預期的結(jié)果的前提下花費時間和金錢，因為看一部電影需要90分鐘，購買一本書需要25美元左右。誠然，有時候娛樂消遣會變成一種必需，比如在長途旅行當中。然而，就算是在需要消磨時間的當口，娛樂的選擇也可以多種多樣，任何還過得去的電影都可以成為消遣的對象。于是，我們的結(jié)論就是，任何書籍、電影，或者電視節(jié)目都是在一種惶惶不安的不確定性中出版、發(fā)行或者推出的，它們的制作者知道自己的產(chǎn)品完全有可能黯然退場，大敗而歸。正如電影產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟理論家阿瑟·S·德·萬尼（Arthur S De Vany）所說：“所有的演員、編劇、導演和電影公司高層都知道他們的名聲和成功無比脆弱。每當新電影制作問世，他們總是如履薄冰，生怕失敗?！?/p>

消費者需求的不確定性和多樣化是娛樂產(chǎn)業(yè)的核心特質(zhì)，娛樂產(chǎn)業(yè)為此制定了一整套的策略。正如我們將談到的那樣，娛樂產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)正是從業(yè)者控制風險的一種手段。產(chǎn)業(yè)策略包括那些顯而易見的手段——例如，選擇有知名度的演藝明星和導演（通常是前者更為重要），拍攝續(xù)集（重拍曾經(jīng)獲得過成功的題材，希望歷史能夠再一次重演），以及不為外行所知的資金管理方式和聯(lián)合賬目策略，以期在更大的資產(chǎn)負債表上分攤成功與失敗。所有這些對策共同將娛樂產(chǎn)業(yè)帶向了一種改變美國和世界流行文化面貌的產(chǎn)業(yè)新形態(tài)。

成敗難以預計雖然是娛樂產(chǎn)業(yè)的主要問題，不過到了20世紀70年代，一個叫史蒂文·羅斯的人找到了解決方法。作為金尼全國服務公司（Kinney National Service）的首席執(zhí)行官，羅斯在1969年用4億美元收購了負債累累的華納兄弟-七藝公司（Warner BrosSeven Arts），并接手其電影與唱片業(yè)務，由此正式邁入娛樂產(chǎn)業(yè)。不到兩年時間，金尼公司更名為華納通信公司，羅斯本人則用接下來的10年時間完成了成為傳媒業(yè)巨頭的歷程，為產(chǎn)業(yè)巨頭類型添上了全新的范例。不管是電影公司的高層還是所有先前的娛樂業(yè)人物，都是在單一的產(chǎn)業(yè)中封王稱帝，而羅斯則做到了跨行業(yè)的統(tǒng)治。他是這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的第一個真正意義上的生意人，用生意的眼光來買賣資產(chǎn)以期獲利，事業(yè)發(fā)展得再大的制片商或者影院老板在他面前也是小巫見大巫。他對風險也有自己與眾不同的想法。雖然現(xiàn)在的人們對羅斯其人不再耳熟能詳，然而他卻始終是一個極為關(guān)鍵的人物，這不僅是因為他開創(chuàng)了一種新的企業(yè)形態(tài)，更是因為他的公司和他本人成了后來各大公司和那些公司高層的效仿對象，其中包括迪士尼公司的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）以及派拉蒙和21世紀?？怂构镜陌屠铩さ侠眨˙arry Diller）。羅斯一手完善的會計制度成了穩(wěn)定聯(lián)合企業(yè)的基石，企業(yè)中的每一分子都有了讓自己滿意的充分的行事自由，該制度的影響力甚至能讓風光無比的羅馬皇帝相形失色。

只要電影產(chǎn)業(yè)還是生意的一部分，那么控制其固有的風險就必須被納入公司收支等式的運算之中，即使是老式產(chǎn)業(yè)的工作方法也是建立在控制風險的前提之下的。1908年創(chuàng)立的愛迪生托拉斯之所以為產(chǎn)業(yè)各階段強制設定價碼，是為了保證整個產(chǎn)業(yè)的成本不會超出可能的收益。而該電影聯(lián)合企業(yè)之所以要求電影產(chǎn)品的同一性（情節(jié)簡單、片時短、沒有明星、禁止放映進口片），也是為了確保每部電影都同樣出色（或者說同樣糟糕），就像某位經(jīng)濟學家所說的那樣，他們向觀眾提供“可替換的”產(chǎn)品，以期平衡可能獲得巨大成功與可能帶來徹底失敗的產(chǎn)品之間的差異，這樣任何一部電影的命運也就更為可測。