如果獅子無法講述自己的故事，那么只能由獵人來講了

遺憾的是，一些給我們帶來危害的背景故事常常來自別人的口中?？雌饋恚@些故事（常常是荒誕不經的故事）令我們無法控制。然而，這些故事也會讓我們忽略我們的風險。

“如果獅子無法講述自己的故事，那么只能由獵人來講了”，這是一句非洲諺語，我希望自己在索尼任職期間就知道這句話。20世紀90年代初，我們必須與之抗衡的獵人是美國的媒體，我甚至還沒邁步之前，他們就已經打磨好了自己講故事的利器。

要知道，那個時代博客尚未誕生，也沒有公司網站或YouTube。作為美國企業(yè)和外界公眾之間唯一的看門人，主流媒體控制著每一個故事的流動和內容。后來日本電氣巨頭索尼收購了標志性的美國公司——哥倫比亞電影娛樂公司，并任命我為首席執(zhí)行官，因此我被描繪成一個出賣美國的典型人物。收購之后我的日本東家便從陣地上撤離了，讓公司繼續(xù)保持美國特色，這因此成為一個意味深長的財經故事。于是我以他們?yōu)榘駱樱姏Q定怎么做就怎么做，我意識到，不要跟媒體的不實報道爭吵。這是我犯下的第一個錯誤。

1995年，在離開公司之后，我與索尼合伙創(chuàng)建了曼德勒——一家多媒體公司，至今已發(fā)展了15年。與此同時，我以為自己已從媒體當前對索尼投資娛樂業(yè)的故事中淡出。然而，正當我辭職之際，時任索尼公司總裁的大賀典雄正在整理公司文件，為升任整個索尼集團的董事長作準備。他宣稱自己“想為跟隨自己的人騰出健康的空間”。因此，在快要結束總裁的任期之前，他批準公司銷賬27億美元，這個數(shù)字在我離開索尼兩個星期前剛剛公布。

這筆錢中的絕大部分是索尼在6年前收購哥倫比亞電影公司時的收購金額。現(xiàn)在，我已作好充分準備，為我在擔任首席執(zhí)行官時所作的決定承擔責任。毫無疑問，在我任職期間，公司在經濟上蒙受了巨大的損失。然而，在銷賬金額中有一部分屬于收購成本，是在索尼收購我們的上市公司和任命我為首席執(zhí)行官之前發(fā)生的。

然而，由于我離開索尼、我的親身參與以及減少資產賬面金額的時機上的巧合，激發(fā)了兩個作者的想象力，他們決定整理成一本書，利用這個家喻戶曉的故事?lián)粕弦还P。我既不想替那本書增光，也不想替它現(xiàn)身說法，于是拒絕了合作的請求。我又犯了一次錯誤。

我的沉默讓那兩個作者得以按他們的方式講述我的故事——后來，我體驗到了這種不利性。該書充斥著我以前的生意伙伴喬恩·彼得斯（Jon Peters）的滑稽舉動，即便他只在索尼待了沒幾天就閃電離職，而我作為首席執(zhí)行官的任期有4年多，而且該書還忽略了在我任職期間公司所取得的許多成就。例如，1992年，索尼影視娛樂公司的營業(yè)收入高達24億美元，比1989年索尼收購哥倫比亞電影公司后提高了33%。的確，在我任職的最后一年公司出現(xiàn)了虧損，但作者沒有提及諸如日元對美元匯率升值的影響因素。單在1993年，由于匯率的波動，索尼影視娛樂公司的凈收入下降了70%。只有神仙才能產生足夠多的票房收入，以抵消諸如匯率上的軟肋等不利因素的影響——就算你不需要面對每年在遺產債務上的3億美元的利息支出，加上自索尼收購之日起長達40年的每年1億美元的“商譽貶損”。

盡管如此，我依然沒有直接反駁這兩個作者的歪理謬論，更重要的是，沒有說出我的版本的故事。相反，我氣急敗壞地責備他們，責備媒體和出版商，甚至責備相信了他們的故事或者傳播了這個故事的讀者。我被他們講述的背景故事所控制了，這是我犯的第三個錯誤。

最后，我突然明白了，我已經從這場游戲中敗下陣來。如果我不能阻止這兩個作者講述和兜售他們的故事，我就應該說出我自己的故事進行反擊！

這個頓悟改變了一切。我不再回避，而是開始正面應對那些詢問，并將對話引導到有關我未來的商業(yè)活動上來。我如果能更加清楚、平心靜氣地更正錯誤的信息，并坦然承認自己曾犯下的錯誤，媒體對我的情緒的影響力就會更小。

如同在我成功之路上所走的其他彎路，這段插曲給了我一個雖不愉快但很有益的教訓：如果你的聽眾過去曾聽說過一個有關你、你的產品或你的服務的消極故事，你最好正視它。著名作家薩爾曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾經說過：“沒有控制力的人對那些支配自己生活的故事，不敢復述它、反思它、解構它、拿它開涮或隨著時間的改變而改變它，實際上是一種無能為力的表現(xiàn)，因為他們不能挖掘新的想法?！币坏﹩适Я藢ψ约汗适碌目刂?，你需要雙倍的努力才能重新找回這種控制力。

在當今的數(shù)字媒體時代，這個教訓顯得更加重要。當消極故事在網上開始流傳，迅速改變故事的說法變得迫在眉睫。因此，在2009年年末，當博客上紛紛開始講述一個具有潛在危害的故事，矛頭直指理查德·羅森布拉特，認為他的新企業(yè)“需求傳媒”(Demand Media)是數(shù)字內容創(chuàng)作的“垃圾站”時，他立即采取行動，召集團隊使出渾身解數(shù)修改故事的說法，將自己的企業(yè)重新定位成英雄的角色。

爭論圍繞需求傳媒網羅了超過一萬名自由寫手、在一天內生產4 000篇原創(chuàng)文章展開。反對一方的觀點認為需求傳媒是個“文字工廠”。《連線》雜志上刊登了一篇文章，將需求傳媒的生產系統(tǒng)同20世紀初期亨利·福特的汽車生產線相對比，自此爭論的大戲真正上演。文章的內容在雞尾酒會和晚宴聚會上被頻頻提起，并在公司內部慢慢流傳開來。和我不同，羅森布拉特明智地抓住了攻擊者的弱點進行反擊，為自己翻盤。

羅森布拉特當時對我說：“亨利·福特沒有透露他的生產線的內部運作機制，這是個秘密。我想告訴那些批評家我們是怎么做的，對他們發(fā)出質疑。我們的平臺每月為30多億次談話提供支持。需求傳媒的另一端所連接的是成千上萬個內容創(chuàng)作者，他們會告訴你需求傳媒是他們、他們家庭和他們事業(yè)的英雄。我要發(fā)布一個告示反映這些創(chuàng)作者的故事，向這些批評發(fā)起反擊?！?/p>

羅森布拉特對我說，起草這樣的文件困難重重，因為它不但需要成為一個指導原則，讓他的團隊在提供官方說法時有據(jù)可依，還不能對他們在轉述或進行單獨討論造成限制。告示的首要任務是反駁“文字磨坊——亨利·福特的故事和近來對我們的詆毀”，同時還需要全面、深入地反映需求傳媒的經營業(yè)務。

告示的最終目標不是為了改變批評者的看法，而是替需求傳媒的最寶貴的聽眾——它的內容創(chuàng)作者和消費者說出他們的話。“我們可以回去參考它，而它還能成為未來更多事情的依據(jù)。它是螺旋式的，但是根據(jù)我們的主張螺旋式上升，而不是他們的?！绷_森布拉特說。