新戰(zhàn)略，從“接受者”到“制定者”

在現(xiàn)代企業(yè)中流行一種說(shuō)法：一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)賣(mài)技術(shù)，四流企業(yè)做產(chǎn)品。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的普遍規(guī)律。標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)的準(zhǔn)入門(mén)檻，誰(shuí)先掌握和制定了標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就取得了市場(chǎng)的優(yōu)先權(quán)，獲得了先期利益。我們中國(guó)企業(yè)明白這一道理，是在反復(fù)交了很多學(xué)費(fèi)之后才領(lǐng)會(huì)的。而溫州的企業(yè)家，也許是較早明白“標(biāo)準(zhǔn)”這一名詞中所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的一群人。

加里·哈默是全球著名創(chuàng)新公司Strategos顧問(wèn)公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)。他認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)規(guī)則的制定者，會(huì)從規(guī)則制定而導(dǎo)致的新的變化中獲得經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為這個(gè)世界的公司中是由以下三種公司構(gòu)成的。

第一種是規(guī)則制定者，那些推動(dòng)本行業(yè)發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)有公司，IBM公司、CBS公司、聯(lián)合航空公司、美林公司、西爾斯公司、可口可樂(lè)公司，諸如此類(lèi)都是寡頭壟斷集團(tuán)。

第二種就是規(guī)則的接受者，即那些向“巨頭”效忠的企業(yè)，如富士、ABC、美國(guó)航空公司以及大量的其他公司。

第三種是規(guī)則的破壞者，如宜家公司、博迪公司、查理·斯沃伯公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司、斯沃琪公司、西南航空公司以及許多其他公司等。屬于規(guī)則破壞者的公司，既不受傳統(tǒng)束縛又不受對(duì)先驅(qū)者敬畏的束縛，他們是反抗者，是激進(jìn)分子，是行業(yè)的革命者。這些規(guī)則的破壞者，要么失敗，要么成功，而成功的規(guī)則破壞者就是新的規(guī)則制定者。

成為規(guī)則制定者，必然獲得更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，成為規(guī)則的接受者，就不得不接受規(guī)則制定者的要求，按照規(guī)則制定者的規(guī)定進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。然而，國(guó)內(nèi)的眾多企業(yè)，在面對(duì)巨頭時(shí)，時(shí)常也不得不選擇成為規(guī)則的破壞者。

國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)廠商格力與著名的國(guó)內(nèi)家電營(yíng)銷(xiāo)巨頭國(guó)美有過(guò)一場(chǎng)對(duì)抗。由于雙方分歧較大，格力宣布中止與國(guó)美的合同，自己?jiǎn)为?dú)組織其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。格力作為生產(chǎn)廠家，它必定要求有對(duì)產(chǎn)品全價(jià)值鏈的實(shí)體掌控權(quán)，渠道的利潤(rùn)由它來(lái)分配，渠道的價(jià)格和利潤(rùn)體系由它來(lái)設(shè)置。格力多年來(lái)的規(guī)矩就是現(xiàn)款現(xiàn)貨的批發(fā)交易。而作為渠道商的國(guó)美則不同，如果國(guó)美在發(fā)家的最初遵循廠家的游戲規(guī)則，它無(wú)論如何都不會(huì)長(zhǎng)大。國(guó)美的模式是代銷(xiāo)，利用間隔的“賬期”縫隙來(lái)挪用廠家的資金求得自己的發(fā)展。它走的是另外一條路，改變游戲規(guī)則，讓廠家按自己的游戲規(guī)則來(lái)行事。廠商之爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈上下游成員議價(jià)能力的拼爭(zhēng)，而廠商間議價(jià)能力包括供需方數(shù)量、獨(dú)占性、戰(zhàn)略性資產(chǎn)、利用和轉(zhuǎn)移代價(jià)、購(gòu)買(mǎi)方式、品牌溢價(jià)、盈利率和信息透明程度等多個(gè)方面。從這次家電行業(yè)典型的廠商爭(zhēng)端中可以看出，價(jià)值鏈上的話(huà)語(yǔ)權(quán)的謀取是成員間拼爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰(shuí)掌握了話(huà)語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就掌握了價(jià)值鏈上游戲規(guī)則的制定權(quán)。

在現(xiàn)代商戰(zhàn)的很多方面，“規(guī)則之爭(zhēng)”往往表現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)”上。這是因?yàn)?，“?guī)則”取決于“標(biāo)準(zhǔn)”又反過(guò)來(lái)決定著“標(biāo)準(zhǔn)”，其結(jié)果是，“規(guī)則的制定者”與“標(biāo)準(zhǔn)的擁有者”往往都會(huì)集中在贏家一人手里，使其成為整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈條上戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)控制者。

隨著溫州企業(yè)發(fā)展到一定階段，他們必然面臨著眾多行業(yè)規(guī)則的天花板。有些行業(yè)規(guī)則是世界產(chǎn)業(yè)巨頭制定的，有些產(chǎn)業(yè)規(guī)則是不同的國(guó)家產(chǎn)業(yè)部門(mén)制定的。溫州企業(yè)要想在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，必然不得不突破這重規(guī)則的天花板。他們要不就參與制定規(guī)則，要不就遵守產(chǎn)業(yè)規(guī)則。而現(xiàn)在，有越來(lái)越多的溫州企業(yè)將選擇成為規(guī)則的“制定者”。

溫商在這個(gè)問(wèn)題上再一次先走了一步。2009年6月，紅蜻蜓參與制定的又一項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T2703—2008（鞋類(lèi)術(shù)語(yǔ)）獲國(guó)家質(zhì)檢總局、國(guó)家標(biāo)委會(huì)批準(zhǔn)發(fā)布。今年，紅蜻蜓已經(jīng)參與制定了四項(xiàng)關(guān)于鞋類(lèi)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，并且是國(guó)家公安部警用鞋新修訂的標(biāo)準(zhǔn)參與制定單位之一。

作為全國(guó)制鞋標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)皮鞋分技術(shù)委員會(huì)的委員，紅蜻蜓相繼與中國(guó)皮革和制鞋工業(yè)研究院、比利時(shí)愛(ài)思康公司等國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新。他們與意大利百年企業(yè)LARIO、陜西科技大學(xué)合作，投入400多萬(wàn)元購(gòu)置研發(fā)設(shè)備，率先在行業(yè)成立鞋科技實(shí)驗(yàn)室，先后研發(fā)了緩步減震鞋、司機(jī)鞋等系列功能鞋、運(yùn)動(dòng)皮鞋等系列科技鞋，至今已完成10多項(xiàng)有關(guān)皮鞋的技術(shù)改進(jìn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。該實(shí)驗(yàn)室于2010年5月順利通過(guò)“國(guó)家實(shí)驗(yàn)室”現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，有望成為皮鞋行業(yè)首家國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室。

關(guān)于規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，溫州人是有切身體會(huì)的。無(wú)論溫州人的產(chǎn)品要進(jìn)入哪一個(gè)國(guó)家，它們首先都要符合該國(guó)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，其次要遵守這個(gè)國(guó)家的交易規(guī)則。要不遵守這些的規(guī)則，要不打破他們的規(guī)則。溫州人首先是遵守他們的規(guī)則，然后就是打破他們不符合貿(mào)易常規(guī)的規(guī)則。為什么要打破他們的不合理規(guī)則，因?yàn)橥鈬?guó)的競(jìng)爭(zhēng)者為了不讓溫州產(chǎn)品進(jìn)入，他們往往會(huì)制定眾多雙重規(guī)則，這導(dǎo)致他們不得不想辦法去打破那些“無(wú)理的規(guī)則”。但在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，打破規(guī)則也許不是最好的辦法，而參與制定標(biāo)準(zhǔn)和制定規(guī)則，才是真正的最有競(jìng)爭(zhēng)力的做法。

創(chuàng)新商業(yè)模式，尋找核心價(jià)值

商業(yè)模式，這是現(xiàn)代投資人談得最多的名詞之一。商業(yè)模式?jīng)Q定一切，商業(yè)模式是決定風(fēng)險(xiǎn)投資家是否投資的重要參考。正如管理大師德魯克所說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)，把握成功的商業(yè)模式才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。新的時(shí)代呼喚新的商業(yè)模式，創(chuàng)新商業(yè)模式的關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何尋找企業(yè)的核心價(jià)值。

然而，商業(yè)模式進(jìn)入溫州企業(yè)家的視野的時(shí)間并不長(zhǎng)。由于長(zhǎng)期從事加工業(yè)務(wù)，商業(yè)模式單一。溫州企業(yè)在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，許多公司的成功都是從“工廠”開(kāi)始的。從最初的“家庭作坊”，到幾十個(gè)人的小型工廠，最后發(fā)展成擁有幾條流水線(xiàn)的工業(yè)園。因此，商業(yè)模式這個(gè)詞對(duì)大部分溫州人來(lái)說(shuō)，并不重要。

然而，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，很多產(chǎn)業(yè)發(fā)生了非常巨大的變化。最近十年來(lái)，誕生的一些新興商業(yè)模式公司，打破了傳統(tǒng)的成長(zhǎng)規(guī)律。這類(lèi)公司不僅沒(méi)有工廠，而且沒(méi)有市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，但他們的產(chǎn)品和市場(chǎng)卻在瘋狂增長(zhǎng)。而那些擁有卓越產(chǎn)品制造能力卻不重視市場(chǎng)變化的公司，卻慢慢被消費(fèi)者忘記，并不斷地從市場(chǎng)中消失。

2007年10月，原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年先生創(chuàng)立凡客誠(chéng)品，這家公司是選擇自有服裝品牌網(wǎng)上銷(xiāo)售的商業(yè)模式。凡客誠(chéng)品目前已是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)軍服裝品牌。據(jù)最新的艾瑞調(diào)查報(bào)告，凡客誠(chéng)品已躋身中國(guó)網(wǎng)上B2C領(lǐng)域收入規(guī)模前四位。其所取得的成績(jī)，不但被視為電子商務(wù)行業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新，更被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱(chēng)為奇跡。

凡客誠(chéng)品的商業(yè)模式并不復(fù)雜。它沒(méi)有工廠、沒(méi)有分銷(xiāo)渠道、沒(méi)有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)絕大部分的固定資產(chǎn)投資，把生產(chǎn)、物流配送、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)全部外包，自己管理供應(yīng)鏈和呼叫中心，消費(fèi)者通過(guò)廣告和網(wǎng)站獲得產(chǎn)品信息，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或呼叫中心訂購(gòu)服裝。理論上，一件凡客誠(chéng)品的襯衫將經(jīng)過(guò)這樣的生產(chǎn)流程：先到線(xiàn)廠買(mǎi)線(xiàn)，再找布廠生產(chǎn)布，再讓與之有合作的服裝加工企業(yè)代工，之后通過(guò)電話(huà)訂購(gòu)、網(wǎng)上銷(xiāo)售的方式把衣服售出。