企業(yè)機體的構建，從橫向上講是以“制度”為核心的機制建設。機制的設計如同用毛線編織一件衣物，一針一線都必須精心安排，需要在不同元素之間實現(xiàn)高度的相互契合。換言之，如果想把這樣的機制編織為一個有機的整體，必須分外注意“底層邏輯”的高度統(tǒng)一?！暗讓舆壿嫛钡幕緲嫵梢饕瞧髽I(yè)的精神穹宇與制度之間、制度與制度之間、制度內部各項規(guī)則之間的關聯(lián)性，尤其要注意的是制度與人之間的相互作用。

卓越的管理者在進行企業(yè)或團隊的機制設計時，需要充分評估企業(yè)當前的員工思想狀況、企業(yè)所在社會的人文背景等。

管理機制的規(guī)范和細致程度與企業(yè)的員工規(guī)模及整體素質、業(yè)態(tài)和行業(yè)特殊性密切相關。從原則上講，員工規(guī)模越大、技術含量越高、業(yè)務越復雜的企業(yè)越是要求更加規(guī)范細致的制度設計。

企業(yè)的制度基本上可以分為管理類制度和業(yè)務類制度兩大類，前者在原則上是“管人不管事”，不涉及業(yè)務操作；具有廣泛的涵蓋性和通用性，幾乎適用于全部員工，以約束性為主，指導性為輔。后者“管事不管人”，只涉及業(yè)務操作的規(guī)范、方法或指引，僅適用于相應的專業(yè)崗位，以指導性為主，約束性為輔。

業(yè)務類制度主要是指企業(yè)各項業(yè)務的操作規(guī)范體系，以此來實現(xiàn)業(yè)務的規(guī)范化，通過對業(yè)務操作過程的規(guī)范來確定業(yè)務成果乃至客戶價值的質量。業(yè)務制度的編訂應充分吸納三種因素，以確保其科學性：

一是充分反映企業(yè)運營過程中日積月累的經(jīng)驗教訓，比如質量控制的關鍵節(jié)點。為此，有的企業(yè)專門建立“質量病例庫”，總結企業(yè)生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)過的質量問題、成因及防治措施，及時把這種防治措施轉化為操作規(guī)范。

二是及時體現(xiàn)企業(yè)的自主創(chuàng)新成果。

三是結合本企業(yè)的實際情況對行業(yè)先進經(jīng)驗進行借鑒。

科學的業(yè)務操作規(guī)范是企業(yè)及行業(yè)先進經(jīng)驗的結晶，為員工的業(yè)務操作奠定基本的“經(jīng)驗平臺”，使之得以站在一個更高的起點上，把更多的智慧和精力解放出來，用于更高、更深問題的探索或思考。

同時，也可以把業(yè)務操作過程中人為因素的負面影響降到最低限度，通過過程的穩(wěn)定來確保成果質量的穩(wěn)定。

完整的業(yè)務操作規(guī)范體系，還可以使員工得以迅速熟悉（新）崗位的內涵及需求，使人與崗位的“磨合”成本(即學習曲線)降到最低。

從縱向上講，企業(yè)的管理機制還必須具備強勢的復制能力，使企業(yè)在擴張過程中，尤其是異地擴張過程中有效規(guī)避管理的風險，降低管理的成本。

如果沒有強大的管理機制作支撐，在集團化企業(yè)的分公司中，總經(jīng)理們就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于處理簡單而繁瑣的日常事務和業(yè)務操作過程的把控，反而無暇顧及那些真正需要投入主要精力的重大決策。換言之，就是迫使總經(jīng)理的“角色錯位”。

同時，如果企業(yè)的管理機制缺乏強勢的復制能力，還會使同一集團下不同分公司的“性格”因各位分公司總經(jīng)理之間的特質差異而大相徑庭，使這些分公司成為各自為陣的“管理孤島”，極不利于分公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同和全集團的整體運營質量之控制。這種狀況對走“專業(yè)化”路線的企業(yè)集團來說尤為突出。

為此，企業(yè)應當結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理狀況、行業(yè)特征等因素，設計管理機制的復制模式。

領導

卓越的管理者應當具備卓越的領導力。

為此，他必須深刻理解“權力”的本質，并在管理實踐中自覺成為團隊的“精神領袖”。

我曾經(jīng)在《黨史商鑒》第14章對“權力”的本質進行過全面的探討。

雖然古今中外對“權力”的定義有若干種，我的觀點是以美國著名哲學社會科學家伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在《領袖論》一書中對“權力”的定義為基礎展開的。伯恩斯準確而精辟地把“動機”和“資源”歸結為權力得以存在的兩個必要條件，并且明確指出：“二者是相互聯(lián)系的。缺少動機，資源的力量就會減少；缺少資源，動機就會成為空談。二者缺少任何一個，權力就會崩潰。因為資源和動機都是必需的，要是兩者都缺少，權力就會變成虛無縹緲和受到限制的東西?！?/p>