但是，如果企圖通過片面地弱化權(quán)力制約來確保效率的話，后果必將如前所述，可能會更加得不償失。

企業(yè)的效率需要保證，但橫向的權(quán)力制約同樣需要保證。二者之間的矛盾如何解決？

其次，健康的企業(yè)必然要求通過“程序化”來確保責(zé)任到位。

企業(yè)的層級通常與規(guī)模成正比。關(guān)于層級乃至組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的話題并非本章探討的主題。層級的存在意味著責(zé)任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越環(huán)節(jié)的責(zé)任免除。

企業(yè)在某種意義上可以說是不同責(zé)任主體之間的有機組合。因此，一個企業(yè)的現(xiàn)行層級無論是否合理（如果不合理的話，就改變層級本身），它都必須被尊重。對程序的尊重在本質(zhì)上便是對責(zé)任的尊重。

比如一項重要方案的形成，往往是基層環(huán)節(jié)對方案的嚴謹性和相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性負責(zé)；而最終決策人則對這個方案是否付諸實施負責(zé)。最終決策人的決策必須建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上：這個方案本身是嚴謹?shù)?，并且支撐其結(jié)論的論據(jù)（數(shù)據(jù)或資料）是真實的。如果沒有這個假設(shè)基礎(chǔ)，最終決策人要么無法做出決策，要么必須自己動手把它重新做一遍。且不說他是否具備制定這個方案所必需的專業(yè)能力、足夠的時間和精力，單從資源的利用上，就是非常不明智的。唯一的辦法是通過嚴格的程序化來使各個層級的責(zé)任落實到位。每個角色都必須對自己的行為責(zé)任，這是衡量一個企業(yè)健康與否的基本要件。

企業(yè)的基本組織原則是“分工”，而分工的本質(zhì)是責(zé)任的分解。如果不能確保組織的程序化，也就無從保證“分工”的價值得以實現(xiàn)。

問題在于，和權(quán)力的橫向制約一樣，嚴格的程序化同樣會派生出對效率的負面影響。

最后，健康的企業(yè)必然要求各項業(yè)務(wù)操作均應(yīng)遵循企業(yè)既定的規(guī)范。

結(jié)果是由過程產(chǎn)生的。本書主張的“成果導(dǎo)向原則”絕非意味著對過程的放任自流，實際上，企圖片面地強調(diào)結(jié)果而不問過程的做法只會導(dǎo)致結(jié)果本身的失控。在企業(yè)管理的實踐中，對過程的控制往往通過嚴格貫徹各種操作規(guī)范來實現(xiàn)。

但問題是，在規(guī)范化運行過程中，如何避免員工被成山成海的文件淹沒？

悖論之二，關(guān)于協(xié)同。

各個崗位或部門之間的協(xié)作力的強弱，直接決定企業(yè)價值創(chuàng)造能力之大小。影響這種內(nèi)部協(xié)同的因素是多方面的，比如職能分工（尤其是上下游關(guān)聯(lián)崗位或部門之間工作界面的劃分）、企業(yè)的文化、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力、相互之間的響應(yīng)速度、信息的內(nèi)部傳遞等等。

本章需要討論的是“崗位或部門之間的響應(yīng)”和“信息的內(nèi)部傳遞”這兩個因素對協(xié)作力的影響，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻礙協(xié)作力的成分。

但是，在現(xiàn)實中，我們會發(fā)現(xiàn)存在這樣的問題：各個部門或崗位往往都會有它們自身的任務(wù)安排，對其他部門或崗位的配合不可能占據(jù)全部的職能。也就是說，存在這樣一種常見卻又微妙的落差：某個崗位向另一個崗位發(fā)出協(xié)作需求時，如果對方正巧外出或出差（這種情況是非常普遍的），那么，這種需求就會落空（因為人不在）。雖然可以通過電話知會，但如果對方因為繁忙而遺忘了呢？

傳統(tǒng)的做法是需要等他們返回工作崗位后才能把協(xié)作的要求重新提上議事日程，但工作時限每天只有8小時，許多必須當(dāng)天處理的事務(wù)會因此被耽誤下去。

換言之，如何能夠做到，在內(nèi)部響應(yīng)需求發(fā)出的時候，即使對方不在崗位上，也不影響需求的發(fā)出，并確保對方在第一時間內(nèi)做出處理？這是一個挑戰(zhàn)。

此外，信息的準(zhǔn)確傳遞也是影響協(xié)作力的另一個重要因素。在現(xiàn)實中，常常會發(fā)生信息被模糊、被扭曲和被截流的現(xiàn)象，在官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)，許多人會通過把控信息來鞏固自己的權(quán)力。

那么，能否讓信息的傳遞過程成功穿越官僚體系中的層層關(guān)隘將直接影響企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作力。這又是一個挑戰(zhàn)。