理性（20）

決策能力

（7）1在需要做出決策時（7）：

●決策過程因缺公心而缺膽識，或者常因決策滯后而影響工作，或者決策結(jié)果常有悖于企業(yè)基本方針或理念，或者決策結(jié)果不嚴密（－7）

●努力決策，基本做到及時、準確和嚴密（5）

●能夠在本單位職能（崗位職責(zé)）的范疇內(nèi)，準確把握事物的規(guī)律，決策果斷（7）1在與我合作過程中，在需要他做出決策時（7）：

●經(jīng)常不合理，或不及時，或推諉（－7）

●基本能夠滿足我的協(xié)作要求（5）

●在與我合作過程中，決策果斷準確，能給我形成有力支持（7）1我向他請示時（7）：

●經(jīng)常因他的決策不及時或不清晰而耽誤工作（－7）

●基本上能夠獲得及時準確的決策支持（5）

●能夠獲得清晰、及時的決策，并且經(jīng)常讓我參與決策過程（7）

擔(dān)當(dāng)(10)

承擔(dān)責(zé)任(10)

1在日常工作，尤其是績效考核中（10）：

●經(jīng)過他審批過的文件或流程，如果出現(xiàn)問題，也由下屬或其他人來承擔(dān)；或者，在績效考核的過程中，要等到他的上級給他評分后，才給下級評分，經(jīng)常為了避免“分差”而無端扣減下屬的績效得分（－10）

●凡是經(jīng)他確認過的成果或意見，均能勇于承擔(dān)責(zé)任，從不向下屬推脫（7）

●從不做“二傳手”；常以得體的方式坦誠指出他人的缺點，不做和事佬（10）1在與我合作的過程中（10）：

●遇到他拿不定主意的問題，經(jīng)常指使下屬提出來，避免因被否定而使自己“難堪”；一旦出現(xiàn)差錯，總會習(xí)慣性地把責(zé)任向下屬或兄弟部門推卸（－10）

●屬自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，能夠勇于擔(dān)當(dāng)，不向下屬或兄弟部門推脫（7）

●不但勇于承擔(dān)責(zé)任，還經(jīng)常善意地向我本人提供建設(shè)性的意見或建議（10）1在日常工作，尤其是績效考核中（10）：

●經(jīng)過他審批過的文件或流程，如果出現(xiàn)問題，也由下屬或其他人來承擔(dān)；或者，在績效考核的過程中，要等到他的上級給他評分后，才給下級評分，經(jīng)常為了避免“分差”而無端扣減下屬的績效得分（－10）

●凡是經(jīng)他確認過的成果或意見，均能勇于承擔(dān)責(zé)任，從不向下屬推脫（7）

●從不做“二傳手”；常以得體的方式坦誠指出他人的缺點，不做和事佬（10）

這種對言行表現(xiàn)的評價，說到底都是“印象分”。為了避免單一主體的偏見或局限所致的不公正，需要綜合多個評價主體的評價結(jié)果。如此，即使某一人或幾人的偏見，也不至于使評價結(jié)果有失公正。

不公正的評價比沒有評價還要糟糕。

基本的原則是所有與管理者有協(xié)作或隸屬關(guān)系的員工都參與評價，因為是“印象分”，缺乏客觀的硬性標準，故，各位同類型的評價主體（上級、下級、橫向崗位）均以“簡單平均分”的形式換算成此類主體的平均分。

但是，由于管理者在工作中面對的主要對象是他的上級和下級，因此，他們的評價應(yīng)該占有絕對的分量，可以設(shè)置為各占40%的比重；而與他有橫向協(xié)作關(guān)系（未必是平級）的管理者的評分，則占20%。

多主體評價如下圖：

圖4－3管理者的評價主體

專業(yè)類員工的能力素質(zhì)模型

作為一名專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)價值實現(xiàn)的終極載體必須擁有如下五大方面的能力或素質(zhì)，即基本素質(zhì)、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力和擔(dān)當(dāng)。因此，專業(yè)類員工的能力素質(zhì)模型亦如下圖：

圖4－4專業(yè)類員工的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)

專業(yè)類員工首先應(yīng)該具備足夠的“基本素質(zhì)”。

所謂“基本素質(zhì)”，代表專業(yè)類員工的基本能力。作為業(yè)務(wù)的直接操作者，他必須首先具備與其崗位相關(guān)的基本的業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)和技能水平，否則就不堪其任。