第二，計劃調(diào)整的聯(lián)動機(jī)制。

通過這個機(jī)制使對任何一項計劃的局部調(diào)整，都會相應(yīng)地帶來其他各項關(guān)聯(lián)計劃的調(diào)整；或者在計劃實施的過程中，下一級計劃的調(diào)整被批準(zhǔn)后，能夠迅速實現(xiàn)對更高級計劃做出相應(yīng)的準(zhǔn)確調(diào)整。

這對企業(yè)的計劃管理能力是一個挑戰(zhàn)。但基本上可以通過三個途徑來實現(xiàn)：

一是強(qiáng)調(diào)更廣泛的參與，尤其是下級崗位參與上級計劃的制定過程，使之能夠?qū)Ρ締挝坏娜钟星逦睦斫狻Ｔ讷@悉上一級的某項計劃調(diào)整時能夠?qū)ψ陨碛媱澘赡墚a(chǎn)生的調(diào)整有準(zhǔn)確迅速的反應(yīng)。

二是在計劃制定過程中，專門關(guān)注各項目標(biāo)之間的關(guān)系，能夠清楚把握一項計劃的調(diào)整對其他關(guān)聯(lián)性計劃的影響，并把這種關(guān)系進(jìn)行備注說明。

三是在有條件的情況下，借助相應(yīng)的軟件工具來實現(xiàn)，比如在項目管理過程中采用微軟項目管理軟件（MS－Project2000系列）或更大型的項目管理軟件，如P3。

需要強(qiáng)調(diào)的是，計劃制定過程本身的效率至關(guān)重要，尤其是在企業(yè)規(guī)模龐大、管理層級多的情況下。如果片面、消極和被動地等待上一級計劃確定后再進(jìn)行下一級計劃的制定，必然導(dǎo)致企業(yè)整體計劃過程的拖沓冗長，從而嚴(yán)重影響企業(yè)自身的運(yùn)營效率。為此，企業(yè)可以采取“計劃的制定同步進(jìn)行，而計劃的確定則自上而下逐級稍后實施”的原則來解決計劃的效率問題；這個原則還有另一個好處，是使下級單位或崗位對上級計劃有全局的把握。

在計劃的下達(dá)及其分解之下，企業(yè)便可以從成果導(dǎo)向的績效考核之角度，把考核目標(biāo)分為三類任務(wù)指標(biāo)：

第一類是計劃任務(wù)。顧名思義，計劃任務(wù)就是根據(jù)上級計劃分解而成的任務(wù)。

第二類是計劃外任務(wù)。計劃不可能面面俱到，相當(dāng)一部分任務(wù)是不可能通過計劃來進(jìn)行先期設(shè)定的；上級臨時決定的工作同樣需要進(jìn)行成果導(dǎo)向的考核，這類任務(wù)在計劃之外，因此稱之為計劃外任務(wù)。

第三類是例行任務(wù)。例行任務(wù)是指某個崗位或部門長期、重復(fù)進(jìn)行的例行工作，比如會計人員的財務(wù)處理工作；產(chǎn)品質(zhì)量控制部門中的質(zhì)量檢查工作等等。例行任務(wù)幾乎每天都在進(jìn)行，其成果的合格與否往往與是否出現(xiàn)差錯相關(guān)。通常來說，沒有出現(xiàn)差錯或開展例行工作的過程沒有違反企業(yè)相關(guān)制度即可視為成果合格。因此，對例行工作的考核，通常以“差錯率”或“違規(guī)率”作為指標(biāo)。

任何績效考核，無論成果本身是否能夠量化，都應(yīng)當(dāng)以量化的指標(biāo)來體現(xiàn)考核的結(jié)果。也就是說，應(yīng)該視各項任務(wù)的重要程度設(shè)定相應(yīng)的分值，并以得分的形式來體現(xiàn)考核對象最終獲得的考核結(jié)果?；诖耍瑯右矐?yīng)該結(jié)合考核對象的崗位性質(zhì)，對其三類任務(wù)設(shè)置相應(yīng)的分值權(quán)重。比如財務(wù)部門中出納人員的例行任務(wù)之分值甚至可以達(dá)到90%以上，因為這個崗位的絕大部分工作內(nèi)容是例行性質(zhì)的；而銷售或策劃部門的例行任務(wù)之分值則可能僅有10%。

假設(shè)把企業(yè)下屬的部門分為兩類：支持性單位和經(jīng)營性單位——通常來說，財務(wù)、行政后勤、人力資源等部門可以歸為支持性單位；分公司、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門、策劃部門、銷售部門等等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門則可以歸為經(jīng)營性單位。

在支持性單位和經(jīng)營性單位之間，三類任務(wù)的分值權(quán)重則應(yīng)該有所區(qū)別。原則上講，經(jīng)營性單位的計劃任務(wù)所占的分值應(yīng)該相對較大，以此來增強(qiáng)其工作的計劃性。計劃性程度對經(jīng)營性單位的業(yè)績影響是很大的，缺乏必要的計劃性或計劃變更過于頻繁都非常不利于此類部門的運(yùn)行。

在以分值形式對工作成果進(jìn)行量化考核的方式之下，應(yīng)該確定這樣的評分原則：如果某項任務(wù)的成果合格，則獲得相應(yīng)分值之滿分；如果不合格，無論其中有多少比例是合格的，都應(yīng)該為零分。理由有二：

其一，市場準(zhǔn)則的延伸。通過這種評分原則來強(qiáng)化員工的市場意識：一方面，客戶在通常情況下不可能以折扣價來接受企業(yè)提供的不合格產(chǎn)品或未成品；另一方面，如果企業(yè)允許產(chǎn)品或服務(wù)形成過程中的各個環(huán)節(jié)（即各個崗位的分解計劃）打折扣，以企業(yè)與客戶之間的產(chǎn)品或服務(wù)交換為界，那么，就會在客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的驗收標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)與員工的驗收標(biāo)準(zhǔn)之間存在著一個落差，這個落差便會直接或間接地反映為某種形式的企業(yè)管理成本或風(fēng)險。如果企業(yè)無限度地承擔(dān)這樣的落差，那么，最終的結(jié)果只能是企業(yè)自身的失敗。企業(yè)失敗了，員工是不可能成功的。實際上，這個落差的存在恰恰是許多企業(yè)失敗或破產(chǎn)的根本原因。