2精神穹宇雖較過去有改善，但由于精神穹宇建設(shè)的組織者在認識上的片面性，使得效果并不理想。

3領(lǐng)導力方面，有可能存在三大問題：一是認知上的不足，根本不知如何對下屬實施積極正面的影響力，也就是說，根本不懂什么叫領(lǐng)導；二是動機上的狹隘，把對下屬的領(lǐng)導演繹成玩弄權(quán)術(shù)或自我中心的手段；三是挑動員工與組織之間的離心離德，以此來換取所謂“好人”的形象。

4相當一部分員工習慣用“靜態(tài)”眼光來對待人生：我是來掙錢的。在這種貌似天經(jīng)地義的理念之下，很少有人意識到他的弱項給企業(yè)整體績效帶來的負價值；如果不能以“發(fā)展”的眼光來客觀看待自己的能力局限與職業(yè)發(fā)展，他們是很難專注于對業(yè)務的學習和研究的，更重要的是，這種片面的“以工作換薪酬”的思想(真實的潛臺詞是“以工作時間換薪酬”)在通常情況下會產(chǎn)生不敬業(yè)的情緒?！陀^地講，并沒有多少人真正具備“敬業(yè)”的精神。

二、改進策略

（一）建立K集團的經(jīng)典模式

1全面質(zhì)量管理體系。

2戰(zhàn)略人力資源體系（包含人力資源管理的諸方面）。

3標準化管理的復制模式。

4房地產(chǎn)項目開發(fā)模式。

5在建工程項目管理模式。

6戰(zhàn)略供應商管理模式。

7資產(chǎn)管理模式。

8多元化的融資模式。

9物業(yè)公司的整體經(jīng)營模式。

10物業(yè)服務模式(比如，針對不同檔次項目的差異化整體服務模式)。

11物業(yè)管理項目的經(jīng)營模式。

（二）全面梳理現(xiàn)行制度，完善基本的業(yè)務規(guī)范

1從模式或體系、制度、(提煉)內(nèi)部經(jīng)驗、(借鑒)外部經(jīng)驗等四個角度出發(fā)，全面建立業(yè)務規(guī)范體系。

2探索一種機制，以期迅速將經(jīng)檢驗的經(jīng)驗升格為操作的規(guī)范。

3在新制度和新規(guī)范的基礎(chǔ)上全面調(diào)整審批流程。

4引入“外腦”承擔此部分工作。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

1在K集團總部增加工程管理部門和研究部門。

2重新調(diào)整K集團總部業(yè)務管理部門與地產(chǎn)分公司業(yè)務操作部門之間的分工。

3重新梳理各崗位的崗位職責，實現(xiàn)崗位職責與制度之間的契合。

（四）改善人力資源狀況

1下決心調(diào)整(崗位調(diào)動、培訓提高、清退)不合格的員工；同時切實提高優(yōu)秀員工的忠誠度和敬業(yè)度。

2結(jié)合即將實施的《勞動合同法》建立人才招聘鑒別、試用期測試模式，使不合格的人控制在“轉(zhuǎn)正”之前。

3建立“重點員工跟蹤機制”，對有發(fā)展前途的員工進行持續(xù)的跟蹤、關(guān)注和培養(yǎng)。

4建立以“人才梯隊”為主要表現(xiàn)形式的“人才儲備體系”。

5建立人力資源的“能力援助模式”，為各級各類員工，尤其是骨干員工，提供能力、智慧、思想或工具的支持與援助。

（五）提高全K集團的計劃管理能力

1對各戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略實施情況進行半年度跟蹤評估。

2提高K集團各系統(tǒng)、分公司之間計劃內(nèi)容的協(xié)同程度，最大限度地避免計劃工作中的“各自為陣”和“計劃孤島”，使得K集團各項計劃任務切實“協(xié)同”起來。

3強化員工對計劃工作的參與力度：計劃過程是內(nèi)部人員對全局、目標及方法的溝通并達成共識的過程，對計劃執(zhí)行過程中的應對決策至關(guān)重要，故各系統(tǒng)、分公司應高度重視骨干層參與計劃過程的重要性。

（六）潛移默化地建設(shè)精神穹宇

1堅持把精神穹宇建設(shè)與“素質(zhì)評價”相結(jié)合，強勢引導和校正內(nèi)部風氣。

2采取創(chuàng)新手段，通過點點滴滴的努力，把精神穹宇的要素貫徹到員工組織行為的方方面面。