雖然我們不再認(rèn)真對待我們的抱怨，但是企業(yè)、公司甚至政府還是十分重視它們。短短三十年里，客服部門已經(jīng)從安置后進(jìn)員工和邊緣人的“垃圾場”變成了技術(shù)先進(jìn)且擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的部門。

現(xiàn)在的公司愿意花費數(shù)十億美元來處理投訴，提高消費者滿意度。值得特別注意的是，四十年前，大多數(shù)公司對客戶服務(wù)的投資不過是在舊的投訴箱被人不小心弄壞之后換一個新的。但在1973年，高瞻遠(yuǎn)矚的健康教育與福利部門的秘書長埃利奧特·理查森出現(xiàn)了。理查森認(rèn)為消費者應(yīng)該掌控政府計劃，他想知道這些計劃在服務(wù)選民的需求上做得如何。

調(diào)查政府計劃的客戶滿意度，看似一個簡單的要求，卻從未被科學(xué)地實現(xiàn)過。理查森求助于哈佛商學(xué)院畢業(yè)生約翰·古德曼和他剛開創(chuàng)的公司——技術(shù)援助研究計劃公司（TARP）。查理森要求他們對政府計劃中的投訴處理和其他方面的服務(wù)進(jìn)行調(diào)查。查理森意識到古德曼和他的團(tuán)隊年輕、莽撞，缺乏經(jīng)驗，又過于理想主義，所以他又聘請了蘭德——知名的專注于調(diào)查和政策分析的非營利性機(jī)構(gòu)——來監(jiān)督他們的工作。

當(dāng)蘭德公司發(fā)表報告聲稱政府計劃一切皆好時，古德曼和他的團(tuán)隊卻干了一些只有年輕莽撞、缺乏經(jīng)驗和理想主義的人才會做的事情。他們提交了一份少數(shù)派報告，斷言政府計劃的各方面都稱不上好，和公眾的期待更是相差甚遠(yuǎn)。他們的報告抵達(dá)了白宮消費者事務(wù)辦公室。出乎意料的是，后者以政治家們少有的態(tài)度，完全接受了這些直言不諱的論斷。古德曼的團(tuán)隊拿到了大合同：調(diào)查各公共部門和私營部門的投訴處理情況。

1978年，古德曼的研究小組發(fā)表了他們的第一份調(diào)查報告，即《通過有效地處理投訴提高顧客滿意度》。他們的發(fā)現(xiàn)是對美國政府和企業(yè)的辛辣警告，到那時為止，政府和企業(yè)處理投訴的理念就是完全的視而不見。

投訴部門一直位于公司或政府辦公室最陰暗的角落，通常被稱為“西伯利亞”，被派到那里就意味著職業(yè)生涯的沒落。公司在那里安置表現(xiàn)最差勁的員工和老板那古怪但無害的侄子，或是收發(fā)室里安排不下的人員。但古德曼向政府和公司闡明：低效的投訴處理會大幅動搖客戶的忠誠度，并且會從實質(zhì)上傷害公司的根基、生產(chǎn)力和項目成果，會使得公司錯失和忽略數(shù)量驚人的機(jī)遇。這一切毋庸置疑。政府和企業(yè)對此十分沮喪，但積極采取了行動，現(xiàn)代客戶服務(wù)行業(yè)由此而生。

古德曼和他的團(tuán)隊不僅要指出客戶服務(wù)業(yè)存在的問題，還要提出最佳解決方案。他們第一個大計劃便是為消費者創(chuàng)建“800”系列免費電話號碼，讓消費者與企業(yè)和政府的溝通更方便。對于現(xiàn)在的我們來說，這個行動明顯是一大成功，但在當(dāng)時，企業(yè)管理人員和政府官員卻沒有采取開放接受的態(tài)度，許多公司認(rèn)為這個想法相當(dāng)愚蠢。一個本應(yīng)從這種電話服務(wù)中獲得最大利益的大型電信公司領(lǐng)導(dǎo)就是個典型例子，他的話說明了此舉在當(dāng)時遭遇到了多大阻力：“為什么公司會想和顧客交談呢？”

然而古德曼團(tuán)隊并沒有因此而氣餒。他們很快就找到了愿意和他們合作的伙伴，首先把“800”免費電話號碼方案提供給了環(huán)保局、公路交通與安全局、食品和藥物管理局、通用電氣和其他企業(yè)實體。

他們證明客戶服務(wù)和投訴處理重要性的下一步，就是量化先前模糊不清的概念。互聯(lián)網(wǎng)時代一開始，他們就能給公司提供與口頭投訴消費者一樣精確的“鼠標(biāo)投訴”消費者的實際價格。

總之，約翰·古德曼和他的同事一手把我們的政府和商業(yè)機(jī)構(gòu)從不交流且常懷有敵意的狀態(tài)中拯救了出來，變成了今天這個開放、健談、對服務(wù)者友善的組織。他的工作為今天的有效投訴者鋪平了道路。我個人認(rèn)為，如此重大的社會貢獻(xiàn)應(yīng)至少得到某種形式的公眾認(rèn)可，比如一尊雕像。