一個(gè)測試內(nèi)部關(guān)系強(qiáng)弱的最簡單的方法是注意你的員工們?nèi)绾蚊枥L你的公司。如果員工們在思想上感到與公司具有合伙人的關(guān)系，則他們在提到公司內(nèi)工作時(shí)會(huì)經(jīng)常用“我的”“我們的”和“我們”等字句，他們會(huì)說“我們公司”“我們的產(chǎn)品”以及“是我們大家齊心協(xié)力干的”等。反過來，如果他們感到自己是一個(gè)雇員，就會(huì)說“這個(gè)”“他們”“他們的”等，你會(huì)聽到他們說“這個(gè)公司”“公司”“這是他們的問題”等。

當(dāng)有些公司的經(jīng)理要求部下稱呼他們?yōu)椤跋壬睍r(shí)，那些明顯的而又毫無意義的職位隔閡就產(chǎn)生了。有些經(jīng)理開始時(shí)是被逼這樣做的，但后來他們就忘記了自己當(dāng)時(shí)的反感，也忽略了這樣做會(huì)產(chǎn)生不良反應(yīng)。這種硬性規(guī)定的、非自愿的稱呼并不是對上級的尊敬，也不能促進(jìn)伙伴關(guān)系的發(fā)展，更不利于“合作家庭”的建立。你可以想象一下，讓你的家屬和親戚稱呼你為“先生”能加強(qiáng)家庭親密關(guān)系嗎？要使員工們增強(qiáng)對公司的信任，必須消除那些把人們分開的職位隔閡。

應(yīng)采取以下措施：

（1）員工之間相互稱呼時(shí)盡量不要頭銜或尊稱。

（2）請伙伴們把公司內(nèi)一些敏感的職位隔閡找出來并排列成表，依主次逐一解決直到減少到最低限度。

（3）開展每月一小時(shí)“啃數(shù)字”活動(dòng)，讓每個(gè)員工學(xué)會(huì)怎樣閱讀和理解公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)報(bào)表。邀請其他部門或業(yè)務(wù)伙伴們討論他們的地區(qū)情況以及你的部門對他們的影響。

（4）舉辦每季度一次的“填空競賽”，收入報(bào)表內(nèi)有一些漏寫數(shù)字需要幾個(gè)組一起填寫。允許各組使用財(cái)務(wù)比例的輔助清單和計(jì)算器。當(dāng)他們填寫完畢再?zèng)Q定哪一兩個(gè)項(xiàng)目在下季度必須高度重視，然后委派一個(gè)檢查小組每周一次去檢驗(yàn)和匯報(bào)進(jìn)行情況。

（5）召集公司各部門代表舉行一次脫產(chǎn)半日的諸葛亮?xí)h，討論題目是：“我們對最優(yōu)秀的工作者應(yīng)如何付給報(bào)酬？”

（6）建立一支由經(jīng)理組成的“合裝快餐”流動(dòng)小組，將蘋果和餅干等送往各工作場所。在發(fā)給職工食物的同時(shí)和他們討論公司當(dāng)前有關(guān)的重大問題。要求每一送餐人員在巡回歸來時(shí)必須帶回至少三項(xiàng)應(yīng)予特別注意的問題。

（7）設(shè)立一個(gè)每月一次的“電話訪問小組”。組內(nèi)每一成員打電話給另一公司的業(yè)務(wù)組（另一公司可以近在對門，也可以遠(yuǎn)在天邊），要求提供兩件自己可幫助的事。把所有要求寫成一張清單，觀察其趨勢，并選擇其中最符合伙伴們需要的先執(zhí)行。

（8）給所有第一線員工分發(fā)每季度一次的考察單。單上只提一個(gè)問題：管理部門怎樣才能更好地為你服務(wù)？

有些領(lǐng)導(dǎo)在表達(dá)相互關(guān)系時(shí)更換了一些詞匯，以建立較強(qiáng)的內(nèi)部伙伴關(guān)系。如他們彼此間不稱“員工”，而稱做“朋友”“同事”甚至稱“合伙人”。僅僅更換一些稱呼，就使得員工對公司有了進(jìn)一步的認(rèn)同感和親近感，這絕不是形成伙伴關(guān)系的表面現(xiàn)象，而是在逐步培養(yǎng)員工的忠誠度。