所不同的是，有的組織受生存的壓力或誘惑而不知不覺地成為了眼前利益的俘虜，甚至放棄組織應該堅守的基本信念而隨波逐流，最后反被眼前利益引入不歸路。

高瞻遠矚的組織往往“所挾持者甚大而其志甚遠”（蘇東坡語），胸懷崇高的使命和遠大的理想。它無論遭遇什么樣的艱難困苦都始終把生存物資的獲取看做是組織的局部而非全部目標，深知生存物資不過是組織履行使命和實現愿景的必要條件而已，因此決不會因為生存環(huán)境的艱難而偏離其使命、違背其價值觀。

朱毛紅軍就是這樣的組織。

“三大紀律、八項注意”說明共產黨人在極其艱難的生存環(huán)境之下仍然執(zhí)著堅持自己的核心價值觀。這是一種只有高瞻遠矚的組織身上才可能有的高瞻遠矚之舉。在越是困難的形勢之下，組織所表現出來的美德越是能深深地扎根于“人民”的心中。這里的“人民”，是指組織的外部受眾，即共產黨的解放區(qū)人民或企業(yè)的客戶。外部受眾的信任才是任何組織成功的前提。

美國著名食品企業(yè)亨氏公司的創(chuàng)始人亨利·約翰·海因茨（Henry J·Heinz，1844－1919）的故事也同樣說明，對核心價值觀的堅守會成為事業(yè)發(fā)展的恒久動力，尤其是在事關生死存亡的困難時期。

1869年，25歲亨利·約翰·海因茨與朋友合資創(chuàng)辦了海因茨·諾貝爾公司。他們把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶裝出售，后來又增添了泡菜和醬菜的銷售。1875年，海因茨又與一個弟弟合資開辦了F&J海因茨公司，繼續(xù)從事調味品、醬菜及其他加工食品的業(yè)務。到1888年，海因茨已經成了遠近聞名的“醬菜大王”，公司也更名為H·J亨氏公司。1900年，亨氏公司的產品種類超過200余種，躍居美國大公司的行列。1919年，亨利·海因茨因病逝世時，亨氏公司已是擁有了6500名員工、25家分廠和10萬英畝蔬菜基地的跨國企業(yè)。

1873年海因茨·諾貝爾公司先后與芝加哥、圣路易和伊利諾州的農民簽訂蔬菜收購合同，分別以每簍60美分、每公噸10美元的價格收購絲瓜和菠菜。沒有料到當年8月出現農產品大豐收，市場蔬菜價格在一夜之間狂跌；加上1873年的美國經濟大蕭條，許多食品企業(yè)都不得不宣布倒閉。但海因茨卻堅持履行他與農民們業(yè)已簽訂的收購合約，賠本收購蔬菜，僅絲瓜一項就每天購入2萬簍。

由于遭遇經濟大蕭條，銀行紛紛倒閉，茍延殘喘地幸存下來的幾家銀行當然不敢貸款給海因茨做這樣的“賠本生意”。在極端困難的形勢下，海因茨依然不肯以倒閉方式逃避履約責任，他擔心會因此給農民造成重大損失。

于是他四處借貸、拍賣房房，為的是堅守信用。海因茨在日記中記錄了當年艱辛：10月27日“靠著上帝力量的幫助，我還能付出銀行支付票據”。11月2日“明天我還要還2,000元，今天卻一分錢的進賬也沒有”。12月8日“我恐怕渡不過這場困難的風暴。我的父母告訴我：‘一個誠實的人不會在商場上倒下。’但是我恐怕過不了這一關；我的公司將要遭受其他幾千家公司一樣的倒閉結局了。只有我的妻子仍然勇敢、冷靜地繼續(xù)作戰(zhàn)下去。她回娘家又借了1,700元來?！?/p>

雖然走投無路的海因茨最終不得不宣告破產，但是，他在最困難時期所表現出來的誠信品質，為他的東山再起奠定了無形而堅實的基礎。1876年2月8日，當他的公司再度開張時，匹茲堡（海因茨·諾貝爾公司所在地）周圍幾百公里，遠至紐約、印第安納、伊利諾、密西根的農民都把品質最好的農產品留給他，別的公司出再高的價格也買不到，因為“海因茨在最艱難的時候，為了傾家蕩產而守住信用，他不只是一個生意人，他是我們忠實的朋友”。

如果因為眼前利益而放棄價值觀，必然會為組織日后的發(fā)展留下難以清除的“污點”或“硬傷”，對于那些胸懷鴻鵠之志的組織來說，這種“污點”或“硬傷”隨時可能演變成重大危機的“隱患”。這或許能說明，為什么史玉柱在東山再起之后，會不惜拆億元以上的巨資來回購當年的爛尾樓“巨人大廈”的樓花——按小生意人的觀點，完全可以通過申請“巨人集團”的破產來合法地逃避這筆惡債。

因為史玉柱深知，這樣的“污點”是組織成長過程中的“不能承受之輕”。

國內企業(yè)界第一個公開宣稱自己“不行賄”的萬科董事長王石同樣深明此理。在中國的房地產行業(yè)令人心照不宣的“潛規(guī)則”之下，一個房地產企業(yè)公開宣稱自己“不行賄”，確實令人難以置信。

王石先生在經營壓力和盈利誘惑的雙重擠壓之下卻堅守道德和法律的底線，并非僅僅是出于道德層面的考慮，更主要的是他看到了合法經營對于企業(yè)長治久安的重要性。據說曾經主管深圳市城市建設的前副市長王炬東腐敗案窗事發(fā)后，當地房地產業(yè)界一片風聲鶴唳，人人自危，唯獨王石泰然自若。

《經濟觀察報》2004年5月30日報道（《萬科的遠慮》，作者：王方劍），曾有業(yè)界內行分析認為萬科“不行賄”實乃過人的精明之舉：“從表面上看，行賄降低了企業(yè)的成本，節(jié)省了資金，但最后的結果是并不能省多少錢。譬如，用幾百萬元去行賄，雖然當時省了一兩千萬、數千萬，但是事后遺患無窮。對方的子女去國外讀書，他或她向你張口了，你支持還是不支持？再有，對方有了這筆巨款后，其生活欲望就開始異化了，生活水平和生活方式就冒出來了，如果受賄者是一位男人的話，他可能在家庭之外又有了一個‘家’，他的老婆可能也要戴鉆戒了，這是額外花的第一波錢。待男的安了新家，女的戴了鉆戒，他們在單位就成了出頭鳥、眾矢之敵，發(fā)往各個部門的告狀信就出來了，你又得幫他擺平，這是需要額外花的第二波錢。這兩波錢再加上起初花出去的錢，其實企業(yè)最后也省不了幾個錢。