圖12－3　企業(yè)風(fēng)險的來源（同上，第226頁）

他所謂的運營風(fēng)險主要指由于企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤所導(dǎo)致的風(fēng)險。美國的一家瓶裝蘋果汁制造商Odwalla曾經(jīng)想通過別具一格的新鮮風(fēng)味使產(chǎn)品具備明顯區(qū)別于競爭對手的個性特征。為了保持這種原汁原味，這家企業(yè)的管理者做出一個戰(zhàn)略性的決策，對果汁產(chǎn)品不采用巴氏法滅菌處理，結(jié)果因產(chǎn)品的腐爛而造成了消費者的疾病和死亡。企業(yè)戰(zhàn)略性錯誤所導(dǎo)致的運營風(fēng)險使這家企業(yè)為此付出了1500萬美元的代價。

資產(chǎn)損傷風(fēng)險是指由于戰(zhàn)略決策的失誤，使對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)的自然條件退化，使企業(yè)現(xiàn)有資源創(chuàng)造未來現(xiàn)金流的可能性減少，從而導(dǎo)致了資產(chǎn)現(xiàn)值的重大損失。財務(wù)價值的退化是指可用于再出售和作為從屬抵押品的資產(chǎn)發(fā)生貶值所致；知識產(chǎn)權(quán)的損傷則可能由于如下情況造成：競爭對手非法使用知識產(chǎn)權(quán)，泄露商業(yè)機密（如制造工藝或配方）。

競爭風(fēng)險主要是指來自邁克爾·波特的“五力模型”五個主要的風(fēng)險，即現(xiàn)有競爭對手的攻擊、下游客戶的砍價能力、供應(yīng)商的要挾或流失、替代品的出現(xiàn)、新競爭對手出現(xiàn)的可能等。

商譽風(fēng)險的發(fā)生是前述三種風(fēng)險發(fā)生后的結(jié)果。當這三種風(fēng)險發(fā)生并影響到生態(tài)系統(tǒng)（詳見本書第六章）中的重要利益關(guān)系人的信心時，商譽風(fēng)險實際上就發(fā)生了。

為了建立企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的預(yù)警系統(tǒng)，羅伯特·西蒙斯開發(fā)了如下風(fēng)險指標：

運營風(fēng)險

n 系統(tǒng)停工期

n 錯誤數(shù)

n 無法解釋的變動

n 賬不平

n 缺陷率/質(zhì)量標準

n 顧客的抱怨

資產(chǎn)損傷風(fēng)險

n 資產(chǎn)負債表上沒有套期保值的衍生工具

n 持有的不能兌現(xiàn)的收益/損失

n 信貸或?qū)κ址椒较虻募谐潭龋ū热?，所有的債?wù)都是幾家專門的金融機構(gòu)）

n 違約的歷史

n 產(chǎn)品銷售的下降

競爭風(fēng)險

n 競爭對手最新的產(chǎn)品推介

n 新近管制的變化

n 商業(yè)雜志上報道的消費者購買習(xí)慣的變化

n 分配系統(tǒng)的變化

商譽風(fēng)險

n 顧客/購買者流向競爭對手

n 不利的新聞報道

n 系統(tǒng)停工期

n 競爭對手的商業(yè)失敗

（同上，第233頁）

羅伯特·西蒙斯還開發(fā)了一種他本人稱之為“風(fēng)險暴露計算器”的模型，用以檢測企業(yè)內(nèi)風(fēng)險壓力產(chǎn)生的可能性。如下圖所示：

風(fēng)險暴露計算器（圖略）（同上，第234頁）

羅伯特·西蒙斯將風(fēng)險壓力的產(chǎn)生歸結(jié)為三個方面，即由于發(fā)展所產(chǎn)生的風(fēng)險壓力、由于文化所產(chǎn)生的風(fēng)險壓力和由于信息管理所產(chǎn)生的風(fēng)險壓力。

在由于發(fā)展所產(chǎn)生的風(fēng)險壓力中，由于管理者和員工迫于苛刻的業(yè)績要求所產(chǎn)生的壓力而做出一些有風(fēng)險的行為，這種情況常見于高速成長的企業(yè)里；運營規(guī)模的高速擴張可能使人和組織不堪負重，資源緊張，錯誤和故障在所難免；高速擴張意味著需要雇用大量新員工，他們還沒有經(jīng)過充分的培訓(xùn)和磨合就被匆匆派到關(guān)鍵崗位。20世紀90年代紅極一時的鄭州亞細亞商場就因為過快的擴張，不得不將一些入職還不到3個月的普通營業(yè)員派往新收購的商場擔(dān)任部門經(jīng)理，最后使企業(yè)陷入混亂。更重要的是，由于高速擴張企業(yè)可能沒有足夠的時間、精力和能力去整合精神穹宇（詳見本書第二章），而強大的精神穹宇是任何具有生命力的組織的根本要素。

文化所產(chǎn)生的風(fēng)險壓力。由于經(jīng)理們錯誤地將“冒失”理解為“勇敢”，對不確定的事物心存僥幸，不經(jīng)過慎重評估和精心準備就貿(mào)然做出高風(fēng)險決策。在典型的“官僚主義”企業(yè)中，經(jīng)常存在著對壞消息采取“掩耳盜鈴”的做法，甚至無端打擊那些報告壞消息的人。秦朝滅亡時，敵軍已經(jīng)兵臨城下，秦二世還沉浸在宦官趙高精心為他編織的“關(guān)東盜賊毋能為也”的謊言之中。企業(yè)助長內(nèi)部競爭的氛圍使人們深諳特殊信息帶來的好處，他們會百般警戒地保護著自己的信息。于是每個人都成為了信息流的一個關(guān)閉的閘門。這種文化因素所導(dǎo)致的結(jié)果，會使決策層對潛伏于身邊的危險渾然不知——真到不得不知的時候，一切都晚了。

在由于信息管理產(chǎn)生的風(fēng)險壓力中，交易數(shù)額和交易復(fù)雜性的迅速增加和會使企業(yè)的理解能力受到極大的挑戰(zhàn)。所有的風(fēng)險都需要相應(yīng)的診斷系統(tǒng)來進行跟蹤，如果診斷系統(tǒng)本身不科學(xué)或由于管理不善而不能充分發(fā)揮其作用，那么就會增大風(fēng)險的壓力。決策權(quán)的過分分散或沒有相應(yīng)的約束措施，同樣會使被授權(quán)人從事高風(fēng)險活動的幾率增高。這三種可能性——交易的復(fù)雜性和周轉(zhuǎn)率、診斷性業(yè)績評估方法之間的差距以及決策分權(quán)的程度——都會在交易過程中導(dǎo)致診斷信息的終止、無效率甚至是故障，從而大大增加運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險和商譽風(fēng)險。

在戰(zhàn)略風(fēng)險控制方面，最根本的措施就是堅守戰(zhàn)略的邊界，不得隨意逾越之。美國電話電報公司（AT&T）前總裁、著名管理學(xué)家、社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人切斯特·巴納德(ChesterI Barnard，1886—1961)曾經(jīng)在其名著《經(jīng)理的職能》一書中指出，“面對有許多差不多的機會，人們的選擇能力就會麻痹?！裕瑢x擇的范圍做出限定是非常必要的。決定該做什么的一個常用的方法就是先找出什么是不該做的。決策的過程……在很大程度上就是縮小選擇范圍的技巧?！保ㄍ?，第258頁）這或許可以當做對“戰(zhàn)略邊界”一詞最準確的表述。