不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的訴求是不同的。

最基層的員工更關(guān)心的是與現(xiàn)實(shí)利益相關(guān)的激勵(lì)。比如生產(chǎn)車間的工人，如果非常清楚地知道自己幾乎不可能有職位晉升的機(jī)會(huì)，那么他對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)政策的訴求，無外乎兩個(gè)方面：第一方面是眼前的利益回報(bào)，比如現(xiàn)金或?qū)嵨锏莫?jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性提薪或福利；另一方面則是以某種非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)如獎(jiǎng)狀或榮譽(yù)稱號(hào)，表達(dá)或暗示企業(yè)的某種承諾——先進(jìn)分子或積極分子可以帶來更大的就業(yè)安全感。

中層經(jīng)理更注重具體的方法、政策或路線的正確性，他們的主要價(jià)值也在于執(zhí)行企業(yè)業(yè)已制定的方法、政策或路線。如果對(duì)中層經(jīng)理采取與基層員工相同的激勵(lì)政策，非但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)促使他們放棄全局觀和責(zé)任感，把精力轉(zhuǎn)向如何通過企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)或政策方針為自己牟取現(xiàn)實(shí)的利益。

企業(yè)激勵(lì)政策在針對(duì)性方面的錯(cuò)位還表現(xiàn)為，對(duì)不同性質(zhì)的崗位采取相同內(nèi)容的激勵(lì)措施。這種情況在因短期壓力過大而迷失方向的企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)。

比如，有的企業(yè)迫于產(chǎn)品或服務(wù)銷售的壓力而制定所謂的“全員銷售”指標(biāo)，無論什么性質(zhì)的崗位都必須承擔(dān)一定額度的銷售指標(biāo)，甚至負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)的人員也是如此。這種情況在國有銀行中非常普遍。這個(gè)行業(yè)一度風(fēng)行“以存款立行”，對(duì)全行所有工作人員分派不同額度的“吸存指標(biāo)”。

這種病急亂投醫(yī)的做法實(shí)際上非但達(dá)不到經(jīng)理們的初衷——擴(kuò)大銷售額，因?yàn)楹芏鄭徫坏奶攸c(diǎn)決定這部分工作人員根本不可能去實(shí)現(xiàn)什么銷售；更糟糕的是，此舉違背了組織最基本的分工與協(xié)作的原理，使人們不得不放棄他們的本職工作，一窩蜂去做什么銷售或其他類似工作，其結(jié)果只能是加劇組織的混亂。人的腿腳的功能在于軀體支撐或移動(dòng)，而頭部則在于思考。如果為了短時(shí)間內(nèi)趕路的需要而使人的腦袋也“分擔(dān)”軀體支撐或移動(dòng)的任務(wù)，豈不如同神經(jīng)錯(cuò)亂？

令人擔(dān)憂的是，這種低級(jí)的錯(cuò)誤至今依然在許多企業(yè)中以不同的形式重復(fù)著。