當(dāng)然，造成員工更替過于頻繁的原因并非僅在于企業(yè)疏于招聘環(huán)節(jié)的人才識(shí)別，相反，更多的經(jīng)理是非常注重這一環(huán)節(jié)的，但同樣沒有能很準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)適合于本企業(yè)的人才?！谌绾巫R(shí)別的問題上，他們存在著根本的誤解。

根據(jù)我們對(duì)52家企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，在新員工的招聘中，它們幾乎都在不約而同地犯著“張冠李戴”的錯(cuò)誤：企圖通過了解對(duì)方對(duì)某項(xiàng)技能的熟練程度來檢測(cè)另一種能力的高低。在測(cè)試的技能和需要了解的能力之間通常只存在著非常弱的關(guān)聯(lián)性，甚至是風(fēng)馬牛不相及。打一個(gè)比方，經(jīng)理們總是企圖通過了解一個(gè)人的數(shù)學(xué)知識(shí)來測(cè)試他的圍棋水平！

這些“張冠李戴”的錯(cuò)誤程度，往往與需要招聘的崗位的層次呈正比：越是高層次的崗位招聘中，越容易出現(xiàn)用“風(fēng)馬牛不相及”的一種測(cè)試去了解另一種能力的問題。因?yàn)樵绞歉邔哟蔚膷徫?，就越是?duì)人的綜合能力要求越高，相反，越是相對(duì)基層的崗位，就越是要求人們掌握某種特定的技能，甚至是具備特殊的體能。

舉例說明。假設(shè)某生產(chǎn)型企業(yè)需要對(duì)三個(gè)崗位進(jìn)行招聘：搬運(yùn)工人、機(jī)械工程師、公司總經(jīng)理。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這樣的情形中，招聘官們心中往往懷著這樣的邏輯：一名優(yōu)秀的搬運(yùn)工人才能成為合格的機(jī)械工程師，同樣，一名優(yōu)秀的機(jī)械工程師才能成為合格的總經(jīng)理；因此，在鑒別對(duì)方是否為一名合格的總經(jīng)理時(shí)，只需要弄清楚他是否是一名優(yōu)秀的機(jī)械工程師。于是問題就變得簡(jiǎn)單了。

這個(gè)看似夸張和可笑的邏輯，實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)生活中是隨處可見的。

比如，許多企業(yè)在招聘或在現(xiàn)有員工中考察“銷售總監(jiān)”的人選時(shí)，往往只關(guān)注候選人曾經(jīng)的銷售業(yè)績(jī)。銷售業(yè)績(jī)最優(yōu)自然就成為擔(dān)任“銷售總監(jiān)”的充分必要條件。雖然在個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)和銷售總監(jiān)的崗位素質(zhì)要求之間確實(shí)存在著某種程度的關(guān)聯(lián)性——對(duì)銷售工作陌生的人當(dāng)然很難在領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)方面有出色的表現(xiàn)，但這種關(guān)聯(lián)性絕非必然的，更不是唯一的。因?yàn)槁男小颁N售員”與“銷售總監(jiān)”兩種職位的要求基本上是兩個(gè)不同領(lǐng)域的問題，一名優(yōu)秀的銷售員需要的是對(duì)銷售能力；而合格的“銷售總監(jiān)”則更需要出色的領(lǐng)導(dǎo)或管理能力（當(dāng)然也包括對(duì)重大客戶關(guān)系的處理能力）。

如果將這種邏輯放在軍隊(duì)中，我們便能一眼看出它的荒謬性。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，對(duì)于一名陸軍士兵的基本要求自然是消滅敵人，為此他必須具備最基本的技能——準(zhǔn)確的槍法。按經(jīng)理們選拔“銷售總監(jiān)”時(shí)使用的邏輯，那么，一支部隊(duì)的最高指揮官，則必須而且只能從“神槍手”中去挑選槍法最佳者擔(dān)任。這樣的指揮官領(lǐng)導(dǎo)出來的部隊(duì)會(huì)是一支能打勝仗的部隊(duì)嗎？答案是不言自明的。

如果對(duì)這種荒謬的邏輯做進(jìn)一步的分析，我們便不難發(fā)現(xiàn)，它的背后潛藏著這樣的問題：負(fù)責(zé)決定候選人資格的經(jīng)理，甚至是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)理層都對(duì)如何才能成為一名優(yōu)秀的管理人員缺乏基本的思考，至少是缺乏正確的理解。

不同級(jí)別的指揮官因?yàn)槟芰﹀e(cuò)位而給部隊(duì)造成的損失當(dāng)然不同，因?yàn)橐幻砰L(zhǎng)的影響范圍無論如何也是無法與一名集團(tuán)軍司令相提并論；同樣，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，越是高級(jí)人員的能力錯(cuò)位可能給企業(yè)造成的損失自然就越大。然而非常不幸的是，在越是高級(jí)崗位候選人的能力識(shí)別中，經(jīng)理們?cè)绞侨菀追高壿嬓缘腻e(cuò)誤。

激 勵(lì) 錯(cuò) 位

毫無疑問，激勵(lì)的目的在于讓被激勵(lì)者朝著組織倡導(dǎo)的方向做出更大的貢獻(xiàn)。但是，并非每一個(gè)組織都會(huì)思考這樣的問題：現(xiàn)行的激勵(lì)措施產(chǎn)生的客觀效果是否“事與愿違”？——組織投入大量資源用于激勵(lì)成員的行為，而實(shí)際效果卻是鼓勵(lì)他們違背組織的利益和意志！

這絕非是在聳人聽聞，因?yàn)椤笆屡c愿違”的激勵(lì)錯(cuò)位現(xiàn)象確實(shí)普遍存在于企業(yè)的激勵(lì)行為中。這是因?yàn)閷?duì)激勵(lì)措施所產(chǎn)生的實(shí)際后果以及激勵(lì)政策與其他政策之間的協(xié)同性缺乏必要的思考。

本書第六章中曾經(jīng)闡述了這樣一個(gè)基本的觀點(diǎn)：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上都可以歸結(jié)為不同生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的根本使命在于維護(hù)其生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定與繁榮。

激勵(lì)是維持和深化企業(yè)與員工之間合作關(guān)系的基本手段。正因?yàn)槿绱?，激?lì)對(duì)于任何企業(yè)來說都不是一個(gè)孤立的行為，也不應(yīng)該被看做是孤立的行為。在制定激勵(lì)措施時(shí)不僅需要關(guān)注該措施所直接產(chǎn)生的效果，更重要的是關(guān)注它間接產(chǎn)生的潛在效果。因?yàn)楹笳邔?duì)于企業(yè)的影響往往是深遠(yuǎn)的，同時(shí)也是最不容易被察覺的。

如果企業(yè)的激勵(lì)政策在制定伊始就存在著邏輯上的先天硬傷，那么，一旦付諸實(shí)施就會(huì)給企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的傷害。因?yàn)樵谄髽I(yè)的諸多政策或制度中，激勵(lì)政策關(guān)乎員工的價(jià)值觀取向和利益訴求，而價(jià)值觀和利益正是企業(yè)與員工之間關(guān)系的本質(zhì)。任何重要政策的出臺(tái)都必須遵循審慎的原則，盡量避免過于頻繁的政策變動(dòng)而給企業(yè)造成不必要的傷害。激勵(lì)政策尤其如此。企業(yè)的許多政策均可以在試行之后發(fā)現(xiàn)不妥立即輕易地推倒重來，唯獨(dú)激勵(lì)政策則不然，它從頒布實(shí)施的那一天起就如同一根指揮棒，在舉起的瞬間就會(huì)使全體員工產(chǎn)生不同的期望，任何改變?nèi)藗兤谕男袨槎际亲⒍ㄒ冻龃鷥r(jià)的。