答案一定是否定的。

因為在此情形之下，企業(yè)會墜入一個巨大的“成本黑洞”之中：一方面是過高的員工更替率使經(jīng)驗成本高居不下，足以葬送企業(yè)前途的惡性事件產(chǎn)生的概率也隨之加大；另一方面，那些茍且留任的員工會用種種有意無意的方式來發(fā)泄他們心中的壓抑或不滿，無論他們發(fā)泄的方式是怠工、馬虎了事、破壞、得罪客戶還是僅僅不主動捕捉可能的客戶機會，都會歸根結(jié)底演變?yōu)槠髽I(yè)的成本。

然而，這還不僅僅是“成本黑洞”的全部內(nèi)容，它至少還包含著高昂的監(jiān)控成本。最要命的是高昂的監(jiān)控成本通常未必能收到預(yù)期的效果——“人心”是不能通過監(jiān)控來獲取的。國民黨當年組建了無所不在的特務(wù)機構(gòu)，同樣沒有能防止其軍隊的棄暗投明；士兵們身后令人毛骨悚然的“督戰(zhàn)隊”無情的子彈，也未能阻止海傾山倒一般的潰敗。已經(jīng)喪失了基本信任紐帶的國民黨政權(quán)就像病入膏肓而奄奄一息的龐然怪物，有什么樣的妙手能讓它起死回生呢？

貌似天衣無縫的監(jiān)控體系所起的作用不過是給經(jīng)理們一種心理安慰：我嚴密監(jiān)控了，沒發(fā)現(xiàn)問題，因此就沒有問題。這是一個荒謬的邏輯。沒有發(fā)現(xiàn)問題就等于沒有問題嗎？這個邏輯的成立必須以如下三個假設(shè)作為前提條件：

一、員工的工作過程是一個“簡單勞動”的過程，只有絕對簡單的勞動才不需要員工“用心”——“用心”與否是不能監(jiān)控的。

二、監(jiān)控者必須保證自己對監(jiān)控內(nèi)容比被監(jiān)控人更精通，否則監(jiān)控就會無效。

三、企業(yè)對員工的創(chuàng)造性沒有任何期望。創(chuàng)造性是不能被預(yù)知和量化的，因此也是不能被監(jiān)控的。

離開這三個前提條件，所謂“沒發(fā)現(xiàn)問題就沒有問題”的邏輯就不過是掩耳盜鈴的自欺之說。遺憾的是，這三個前提條件即使存在，其適用范圍也是非常狹小的，根本沒有普適性。

此類“成本黑洞”的存在及其嚴重性并沒有受到經(jīng)理們的足夠重視，但它卻無時無刻不在蠶食著企業(yè)的根基?！?/p>

因此，即使從“投入最小化產(chǎn)出最大化”——這正是某些經(jīng)理鄙棄“信用”的原始動機——的角度來說，建立基本的內(nèi)部信用基礎(chǔ)也是一個理性的選擇。

然而可悲的是，正是因為經(jīng)理們過于強烈的牟利動機，使他們幾乎無法為長遠的利益而“犧牲”眼前利益。比如，許多中小企業(yè)甚至將代扣員工的個人所得稅據(jù)為己有，大量的企業(yè)存在著非法侵害員工的合法權(quán)益——最常見的方式是拒絕支付法定福利。近幾年來極度低迷的就業(yè)形勢使企業(yè)對員工權(quán)益的侵害發(fā)展到了明目張膽的地步，他們“精明”地認為如果有員工膽敢提出異議，企業(yè)完全可以隨時找到新的員工來替換之。然而，這種觀點其實未必真正能像它看上去的那么“精明”，員工固然會因為眼前的生存壓力而忍氣吞聲，但是，他們同樣會因為內(nèi)心的消極情緒而出工不出力。

前文引述的IT行業(yè)的調(diào)查結(jié)果中，有一項是非常值得玩味的，“占調(diào)查總數(shù)的的員工表示，他們并不信任領(lǐng)導所描繪的發(fā)展前景”。經(jīng)理們描繪的發(fā)展前景之最主要的目的在于鼓舞員工的士氣。問題在于，一方面，六成以上的員工根本就不相信他們的描繪；另一方面，經(jīng)理們卻又在這種“對牛彈琴”的行為中依然津津有味地“自娛自樂”。

難道經(jīng)理們真的沒有意識到自己是如此不被信任和不受歡迎嗎？更深層次的原因可能是他們過于封閉和貧乏的內(nèi)心世界使然。這更加重了他們對于管理的無能與無助。

在我們觀察的中小企業(yè)中，許多技術(shù)出身的經(jīng)理甚至不承認“管理”是一門需要認真研究和深入思考的學問。于是，真正支撐著他們在管理實踐中進行決斷的基礎(chǔ)是一種習慣性的思維方式或生活理念。這些思維方式或理念大多來自日常生活中本能、零碎和被動的積累，很少有系統(tǒng)而深刻的思考。以這種淺薄的積累應(yīng)付復雜的企業(yè)管理顯然是不夠的，除非他有天縱之才。更為重要的是，我們今天所生活的環(huán)境是一個深刻變遷的時代，傳統(tǒng)的文化或思想（即以農(nóng)耕文化為核心的傳統(tǒng)文化）還遠遠沒有完成它為適應(yīng)新時代的需要而進行的脫胎換骨式的“重生”，也就是說，主導著我們的感性世界的文化是不成熟的，它本身并不足以適應(yīng)新時代的需要。這樣的現(xiàn)實世界所產(chǎn)生的感性或習慣性的思維方式或理念斷然不足以指導一個企業(yè)的經(jīng)營管理行為。

我國傳統(tǒng)文化中的與商業(yè)有關(guān)的元素多停留在“生意人”而非“企業(yè)家”的層面。二者之間最根本的區(qū)別在于他們內(nèi)心深處對財富產(chǎn)生過程的信念。正如本書第二章中所說的那樣，“一類信念”認為財富產(chǎn)生于價值的創(chuàng)造；“二類信念”認為財富產(chǎn)生于交易價格的落差。“生意人”源自早年進行商品貿(mào)易活動的商人，因此，他們基本秉承的是“二類信念”。真正的“企業(yè)家”秉承“一類信念”。有的經(jīng)理會將“生意人”的“二類信念”進一步演繹為，（因為信用問題而支付的成本實際上會侵蝕已經(jīng)到手的利潤）通過鄙棄信用來實現(xiàn)某種利潤。因此，即便是從理性的角度，他們也難于摸索出一條通往誠信的道路來。

這才是企業(yè)內(nèi)部信用基礎(chǔ)脆弱的根源之所在。