第一，德隆系骨干企業(yè)的盈利能力到底有多強(qiáng)？德隆的“三駕馬車”――湘火炬、新疆屯河、合金股份神話般的業(yè)績并不能令人信服。在更早一些時(shí)候，股民們已經(jīng)領(lǐng)教了“歐亞農(nóng)業(yè)”和“藍(lán)田股份”等諸多“皇帝的新衣”。換言之，德隆拿的是什么錢去建立如此龐大的“企業(yè)帝國”。即使德隆的措辭夸張的“賺錢神話”是真實(shí)的，但與德隆資本運(yùn)營所涉及的資金盤子相比較，也不過是杯水車薪。

第二，也是最關(guān)鍵的問題，德隆靠什么去管理如此錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)隊(duì)伍？在德隆的對(duì)外說法中，提得最少的一個(gè)詞恰恰就是“管理”。當(dāng)然，畢竟有號(hào)稱來自世界頭號(hào)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人加盟，德隆自圓其說的本領(lǐng)也還是有的。在它的所謂“后巴菲特模式”中就有一句話，叫做“首先是選擇怎樣的產(chǎn)業(yè)，然后是選擇這一產(chǎn)業(yè)中怎樣的企業(yè)，最后是選擇怎樣的資本市場(chǎng)手段。”言下之意是指它所選擇的企業(yè)都有很好的管理。是這樣嗎？誰會(huì)信呢？即便是這樣，不同管理模式之間尚且需要為“磨合”付出極大的心血、風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)。而這一切在德隆似乎都不存在。

當(dāng)然，我們有足夠的理由相信，德隆們并沒有愚蠢到竟然會(huì)對(duì)這些最基本的原理都視而不見?？蔀槭裁磪s在他們的實(shí)踐中卻偏偏犯下如此低級(jí)的錯(cuò)誤呢？

答案只有一個(gè)：他們可能從內(nèi)心深處認(rèn)為資本市場(chǎng)上的投機(jī)比埋頭做實(shí)業(yè)“來錢更快”；或者說，在剛開始的投機(jī)行為中埋下了無法回頭的種子，只能硬著頭皮向前沖。因此他們的一切言行，都不過是在“做局”；而“做局”的目的，無外乎是從金融機(jī)構(gòu)套取更多的貸款，從股民身上套取更多的“資本市場(chǎng)投資收益”——這似乎是最具中國特色的“生財(cái)之道”。

像德隆這種時(shí)時(shí)處處以GE為榜樣（甚至從GE挖來高管人員擔(dān)任要職）的企業(yè)不可能不知道，GE從來沒有像他們這樣做出過如此匪夷所思的“業(yè)績”：魚龍混雜地將一大堆企業(yè)收編到自己旗下，形成一個(gè)“亂哄哄”的“雜牌軍”。他們（尤其是那些來自GE的德隆高管們）同樣不可能不知道杰克·韋爾奇的一段名言：“我們與雜牌公司有著本質(zhì)的不同，雜牌公司是一些沒有核心理念、沒有統(tǒng)一步調(diào)的企業(yè)組合。而GE的各個(gè)企業(yè)卻有著一套統(tǒng)一的價(jià)值觀念?！?/p>

我們只能將德隆那些自圓其說的概念、理論或模式看做是“皇帝的新裝”。在這場(chǎng)盛況空前的“時(shí)裝秀”中，一場(chǎng)資本的災(zāi)難終于爆發(fā)了。

令人擔(dān)憂的是，對(duì)于中國的企業(yè)界，至少是中國的資本市場(chǎng)來說，這僅僅只是一個(gè)開始。更多的皇帝正穿著根本就不存在的“盛裝”前赴后繼地登臺(tái)表演，真可謂你方唱罷我登場(chǎng)。

然而，即便在那些抱著審慎和正當(dāng)目的進(jìn)行并購重組的企業(yè)之中，為什么也依然是成少敗多呢？比如惠普與康柏的合并。現(xiàn)在就對(duì)這一事件的成敗下結(jié)論似乎為時(shí)過早，但是，“始作俑者”，惠普公司原主席兼首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜的黯然離職本身，似乎也能說明一些問題。

華爾街在分析惠普與康柏合并的（可能的）失敗的原因時(shí)，幾乎都籠統(tǒng)而含糊地歸結(jié)為兩個(gè)不同企業(yè)之間的“文化差異”帶來的一系列的問題。然而，這個(gè)問題真的就是無法跨越的鴻溝嗎？惠普與康柏之間的所謂“文化差異”，能比得過國共之間的“文化差異”嗎？

業(yè)內(nèi)人士都知道，康柏的員工流動(dòng)率非常高，企業(yè)文化影響就不如惠普那么根深蒂固，或者說康柏就根本沒有主流的健康的企業(yè)文化。雙方合并面臨的最大的挑戰(zhàn)莫過于如何使康柏7萬員工融入到惠普的企業(yè)文化中。雖然惠普康柏專門為此成立了一個(gè)“文化融合小組”，但一切都不過是表象，或者說表面文章。

種種證據(jù)顯示，這兩家公司在合并前，根本就沒有認(rèn)真考慮過員工的態(tài)度和反應(yīng)，至少是沒有將這個(gè)問題放到應(yīng)有的高度。

可是，員工才是公司的“細(xì)胞”。

它們和其他所有的公司一樣，骨子里對(duì)員工有一種“地球離開誰也照樣轉(zhuǎn)”式的不屑。在匆忙而又千頭萬緒的合并中，沒有哪一家公司向員工提供過“定心丸”計(jì)劃。

對(duì)于員工來說，企業(yè)“并購或重組”的代義詞就是“裁員”。普遍的企業(yè)并購重組中，我們很難發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)：給員工一個(gè)明確的計(jì)劃或承諾打消他們的惶恐與焦慮?；蛟S經(jīng)理們是故意不這么做的，他們更樂意看到員工們身上的“危機(jī)意識(shí)”。

經(jīng)理們畢竟手握員工“生殺大權(quán)”。正如北京的出租汽車公司，明明知道它們對(duì)于汽車司機(jī)的壓榨已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了基本的道德底線，卻還會(huì)在公開場(chǎng)合振振有辭地說：“現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，你不干，有的是人干。”是啊，汽車司機(jī)們不得不干，因?yàn)椴桓删鸵I(yè)，失業(yè)就不能生存。誰敢不干？

這使我們想起當(dāng)年國民黨的“抓壯丁”，誰敢不干就讓他家片瓦不留；誰敢當(dāng)逃兵，就讓他家破人亡。誰敢不干？

然而，國民黨的結(jié)局是兵敗如山倒；而共產(chǎn)黨卻是民心所向、眾望所歸。

歷史事件本身不會(huì)重復(fù)，因?yàn)闀r(shí)間不可逆轉(zhuǎn)。

但是歷史會(huì)以不同的形式演繹著相同的原理。