最后，組織的使命定位向所有利益關(guān)系人發(fā)出的信號(hào)：我是做什么的。其意義不言而喻。

使命是組織客觀存在的基本屬性之一。所不同的只是“自覺”狀態(tài)的組織會(huì)嚴(yán)肅、認(rèn)真、深入、持續(xù)地思考自身的使命（無(wú)論它在思考和表述時(shí)是否用“使命”一詞）?！白园l(fā)”狀態(tài)的組織則常常“本能地”履行自己的使命，因?yàn)槭恰白园l(fā)”的和“本能”的，這樣的組織可能會(huì)經(jīng)常改變或違背自己的使命，從而發(fā)生組織方向的混亂。

“自覺”的組織也存在著對(duì)自身使命定位的正確和恰當(dāng)與否的問(wèn)題。當(dāng)然，如何進(jìn)行使命定位并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。我在對(duì)40多家處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)的使命進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的規(guī)律，這些規(guī)律表現(xiàn)為如下幾種原則：

一、順應(yīng)歷史的潮流。如果企業(yè)的使命與歷史發(fā)展的方向南轅北轍，無(wú)論它在某個(gè)特定的時(shí)段或市場(chǎng)內(nèi)能夠獲取多大的成功，等待它的都是必然的厄運(yùn)。

二、立足于（目標(biāo)）市場(chǎng)的需要，以及這種需要隨著社會(huì)進(jìn)步而可能發(fā)生的變化?，F(xiàn)時(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)不過(guò)是滿足這種需要的一種方式。要從本質(zhì)的角度——滿足需要——而不是表象角度——具體的產(chǎn)品或服務(wù)——去定位企業(yè)的使命，否則就會(huì)在不經(jīng)意間為組織播下故步自封或畫地為牢的種子。

三、警惕對(duì)企業(yè)使命的定位過(guò)高。為此，在進(jìn)行企業(yè)使命的定位必須考慮到如下因素：企業(yè)所擁有或可能發(fā)展的獨(dú)特能力與資源、企業(yè)所在地的人力資源環(huán)境及人文背景。對(duì)于沒有深厚傳統(tǒng)的年輕企業(yè)來(lái)說(shuō)，使命定位更重要的意義在于向員工傳達(dá)清晰的信息，以免使他們產(chǎn)生無(wú)所適從的迷茫。

四、避免在使命定位中忽視為員工創(chuàng)造價(jià)值。畢竟他們才是企業(yè)活動(dòng)的載體。

五、避免與營(yíng)銷口號(hào)混淆。企業(yè)必須向它的利益關(guān)系人發(fā)出同樣的或不同的信號(hào)；但決不能“以偏概全”——營(yíng)銷口號(hào)只是針對(duì)“買單人”的。

愿　　景

毛澤東在井岡山時(shí)期制定的“打土豪分田地”的政策，向?yàn)?zāi)難深重的貧苦農(nóng)民展示了一幅“耕者有其田”的美好圖景。于是，在憧憬之中覺悟的農(nóng)民義無(wú)反顧地投身于艱險(xiǎn)的土地革命斗爭(zhēng)中，使紅色革命根據(jù)地和紅軍的力量得以不斷壯大。

共產(chǎn)黨成功發(fā)動(dòng)廣大民眾參加革命的“利器”之一，就是喚醒了他們對(duì)美好生活的憧憬。當(dāng)（革命成功后的）美好生活畫卷展現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，很少有人能夠拒絕它的“誘惑”。當(dāng)然，如果沒有共產(chǎn)黨在民眾中堅(jiān)實(shí)的信用基礎(chǔ)為后盾，再美好的愿景也是不可能讓人心動(dòng)的。

共產(chǎn)黨（尤其是毛澤東本人在革命戰(zhàn)爭(zhēng)中）的偉大之處在于能夠看到同時(shí)代的其他人看不到的東西，并將這種洞察力與一系列的路線、方針、政策和謀略相結(jié)合形成清晰的愿景。更為偉大之處在于將這種愿景傳遞給了千千萬(wàn)萬(wàn)的民眾，激勵(lì)他們投身于革命的時(shí)代洪流之中。

人總會(huì)對(duì)自己憧憬的美好事物充滿追求的熱情，但這種熱情往往會(huì)向兩個(gè)方向“分流”：

一個(gè)方向是“精神皈依”，即純精神的寄托或逃避。這個(gè)方向是消極的或自發(fā)的，同時(shí)也是宗教、迷信或邪教得以產(chǎn)生的根源。另一個(gè)方向是“行為覺醒”，即付諸實(shí)際的行為，是積極的或自覺的方向。

然而，行為覺醒的發(fā)生必須有三大前提：一是對(duì)追求的結(jié)果有一個(gè)明晰的“圖景”；二是有一條自己認(rèn)為正確的“路徑”；三是有一種信心的支持，這種信心的支持最好來(lái)自于對(duì)某個(gè)組織或個(gè)人的信賴和依托。面對(duì)悲慘的境遇，廣大民眾之所以選擇共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)革命，而不是求助于諸神的恩賜，在很大程度上是與共產(chǎn)黨對(duì)這三個(gè)條件的滿足分不開的。這三個(gè)條件，尤其是前兩項(xiàng)，就是我們所說(shuō)的“愿景”（也稱“共同愿景”，sharedvision）。

然而，需要特別說(shuō)明的是，愿景與“個(gè)人憧憬”的區(qū)別在于兩點(diǎn)：一是前者更趨于理性或清醒；二是前者往往是某個(gè)群體“共同的”或“共享的”（shared），這也是組織愿景的本質(zhì)特征。

在今天的企業(yè)行為中，愿景的力量更是無(wú)處不在。迪斯尼公司在“讓人們快樂(lè)”的愿景之下，立志“要成為世界上最大的家庭娛樂(lè)的制造者，要成為為全世界講故事的人”；可口可樂(lè)公司將曾收購(gòu)的娛樂(lè)公司賣給了索尼，以便重新集中精力和資源實(shí)現(xiàn)公司的“成為世界最大的非酒精性飲料的生產(chǎn)企業(yè)”的愿景。

于是，能否將企業(yè)獨(dú)到的洞察力與商業(yè)策略相結(jié)合，形成獨(dú)具魅力的組織愿景，并將這種愿景傳遞給企業(yè)的員工及其他利益關(guān)系人，成為考察經(jīng)理人稱職與否的重要指針。

光輝國(guó)際咨詢有限公司是一家有著35年歷史的世界著名招聘方案提供商（獵頭公司），總部設(shè)在美國(guó)洛杉磯，目前在全球36個(gè)國(guó)家設(shè)有近70家辦事機(jī)構(gòu)，2001財(cái)政年度營(yíng)業(yè)額達(dá)6億多美元。20世紀(jì)90年代，該公司在20個(gè)不同國(guó)家的1500名高級(jí)管理人員（其中有870名CEO）中做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，最多的被調(diào)查人員認(rèn)為首席執(zhí)行官應(yīng)該具備的主要特征或能力是“有傳遞愿景的能力”，甚至有98%的被調(diào)查者認(rèn)為這是首席執(zhí)行官最重要的一個(gè)特征。

但是，愿景的激勵(lì)性作用為什么常常不能收到預(yù)期的效果呢？