好心的同事提醒他，這家公司此前就曾與他的前任們多次交涉，而他的態(tài)度是最好的。于是他恍然大悟，終于明白了那位客戶為什么會有如此感激的表情。

我的朋友還有不解，就向這位同事請教：“公司的價值觀不是‘真誠’嗎？”

“你怎么還相信這個？”這一次，吃驚的是這位同事，他打量著我的朋友，似乎無法相信人間還有如此這般“天真”的人。

令人擔憂的是，AT公司的這種情況絕非特例，而是一種普遍的現(xiàn)象。

國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國企業(yè)人才研究中心聯(lián)合發(fā)布的《中國IT行業(yè)人才現(xiàn)狀調查報告》顯示，“占調查總數(shù)的的員工表示，他們并不信任領導所描繪的發(fā)展前景”。

IBM第二任CEO、美國最偉大的企業(yè)家之一的小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心?！比绻麤]有信心或信用，所謂的“信念”不過是皇帝的新衣。

沒有信用基礎的“信念”是官僚主義的本質特征之一。

于是我們似乎能夠更深地體會到，為什么幾乎所有杰出的領導人都會對官僚主義深惡痛絕。毛澤東本人就是官僚主義最嚴厲的批評者，他多次告誡全黨要克服種種官僚主義的毛病。

杰克·韋爾奇，這位被比爾·蓋茨稱之為“一個杰出的管理者”和“無論在工作，還是在生活中，他都獨具慧眼，智謀百出，從不寬容虛偽”的偉大企業(yè)家，就在GE（通用電器）的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”。為什么要用“痛恨”的字眼兒？因為韋爾奇深知，像GE這樣的龐然大物正是官僚主義滋生的溫床，稍不留神，就會染上這種致命的頑疾。GE不惜用如此刺眼的詞匯，無非是想提醒人們對官僚主義保持高度的警惕。

為信念構筑堅實的信用基礎必須從兩個方面著手：一方面努力營造真誠的組織文化，尤其是以法定領袖（詳見本書第十四章）發(fā)自內心的真誠作為表率；另一方面，必須有相應的制度安排.IBM堪稱這方面的榜樣。

使　　命

正是對組織使命的深刻認識和高度的責任感，才使得共產黨在曲折的革命斗爭歷程中能夠不斷戰(zhàn)勝和超越自身的局限性，逐步從弱到強、從小到大、從被動到主動，最終取得了中國革命的偉大勝利。我們以如此角度回顧黨史之后獲得的最大啟示是：任何組織都必須深刻思考一個基本的問題，即我到底是做什么的？

這個看似簡單的問題卻并不容易回答。實際上，許多企業(yè)都不知道它的答案，或者說沒有認真地思考過。安達信就沒有很好地回答這個問題，至少沒有正確地回答，否則不會以如此尷尬的方式結束自己的生命。安達信的毀滅之所以如此令人震撼，一方面是因為它的著名與排名（全球五大會計師事務所之一），另一方面也是因為長壽企業(yè)（安達信創(chuàng)立于1913年）的崩潰多少有些令人痛惜。

其實這樣的故事每天在那些地位、實力和年齡遠不及安達信的企業(yè)中上演，可謂前赴后繼、絡繹不絕。

然而，幾乎可以肯定的是，成功的組織必定對這個問題有著嚴肅的思考和清醒的認識，雖然這種思考和認識可能會經歷一個復雜的過程。

萬科今天近乎苛刻的專業(yè)化道路，恰恰源自當年的“多元化困惑”（是一個前瞻者的困惑而非困境，因為萬科當年的多元化并不算失敗）。多年以后，萬科董事長王石如是說：“應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產品，為各種的消費服務層次去服務，其結果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因為當時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產業(yè)來發(fā)展?！保ā度f科，持續(xù)成長！》，《中外管理》2003年第3期）

由此可見，組織的使命至少有如下三方面的作用：

首先，使命是組織決策的坐標，使企業(yè)在宏觀活動中能夠做到：一、持續(xù)保持戰(zhàn)略的一致性，防止企業(yè)活動超出“戰(zhàn)略邊界”，同時避免在市場風云變幻中迷失方向。二、更有效地進行資源整合與分配。三、在企業(yè)的總體使命之下，為各方面或各部門設定相應的、相互契合的“次級使命”，以各級使命之間的契合性彌補職責或權力界定可能引發(fā)的“本位主義”或權力斗爭；并在此基礎上進一步設定對員工的授權與自主決策的幅度，從而最大限度地減少控制而不致紊亂。使胸懷使命的員工專注于工作本身的要求，而不是上級領導的命令或好惡。四、使命本身成為組織變革的理由。如共產黨把“全心全意為人民服務”作為自身的使命，在此崇高使命之下它可以進行任何必要的變革。

其次，使命是引導成員注意力投向的旗幟。本書第一章中已經探討過成員注意力的投向對組織的意義。如果成員的注意力投向履行組織使命的方向，那么，他們的學習和思考（此二者是創(chuàng)新的源泉）就會始終以組織的使命為軸心，從而發(fā)揮出巨大的價值創(chuàng)造能力。