1946年盛田昭夫和井深大用借來的500多美元成立了只有20名員工的東京通訊工業(yè)公司（日本索尼公司的前身），經(jīng)過40多年的發(fā)展，索尼已成為世界上民用視聽產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，也是全球最大的綜合娛樂公司之一。索尼在截止到2002年3月31日結(jié)束的2001財(cái)年中的合并銷售額達(dá)到570億美元，全球雇員總數(shù)達(dá)到15萬多人。為索尼公司創(chuàng)造奇跡的正是盛田昭夫“以技術(shù)創(chuàng)新求發(fā)展”的思想。在索尼隨處可見這樣一條標(biāo)語：“索尼，研究使它與眾不同?！备鶕?jù)這一思想索尼在如下四大方面不斷加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐：“（1）企業(yè)技術(shù)改造要立足于創(chuàng)新，技術(shù)改造、引進(jìn)要與自主開發(fā)相結(jié)合；（2）加快企業(yè)與科研院所的結(jié)合；（3）技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)新市場(chǎng)相結(jié)合；（4）技術(shù)創(chuàng)新要與實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)、組織的創(chuàng)新相結(jié)合?！保ㄚw文明、黃成儒編著《百年管理思想精要》，中華工商聯(lián)合出版社2003年版，第156頁）

從成員的層面來看，共同思想的作用在于為普通成員指明了一條思考、分析和判斷的捷徑。更多的人是不愿意花時(shí)間和精力進(jìn)行“原創(chuàng)性”和 “基礎(chǔ)性”思考的。英國哲學(xué)家羅素曾有一句不太中聽的名言：“絕大多人寧愿死去，也不愿意去思考?！边@是一個(gè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。雖然這樣的說法可能會(huì)觸犯眾怒，但這恰恰是教條主義和經(jīng)驗(yàn)主義產(chǎn)生的根源。

關(guān)　系　鏈

本書將組織理解為在特定條件下多個(gè)行為主體之間某種或數(shù)種特定關(guān)系的總和。在本章的陳述中，這種關(guān)系包括組織與成員、成員之間、成員與對(duì)手組織之間等三種關(guān)系。

那么是什么東西在維系著這三種關(guān)系？本書以為，是一根“剛?cè)嵯酀?jì)”的關(guān)系鏈。這根鏈條由“剛”、“柔”兩個(gè)部分交織而成（如圖2－4所示）。其中，“剛”的部分是指用于處理利益、權(quán)力、分工等關(guān)系的硬性制度安排；“柔”的部分則是指用于指導(dǎo)人們的行為規(guī)范和價(jià)值判斷的精神穹宇。本節(jié)著重探討關(guān)系鏈中“柔”的部分?！皠偂钡牟糠謱⒃谄渌恼鹿?jié)中分別從不同的側(cè)面進(jìn)行探討。

關(guān)系鏈的橫切面示意圖（圖略）

僅從成員和組織的關(guān)系來看，“信念”的影響力在于維系二者的關(guān)系；“文化”的影響力在于維系成員之間的關(guān)系（營造一種特殊的氛圍）；“共同思想”的影響力則在于排斥對(duì)手組織對(duì)成員的吸引力。于是，我們便不難理解本章開篇三個(gè)問題的答案：

清貧的延安為何如此令人神往？

——因?yàn)樾拍钍谷弧?/p>

艱難歲月，為何如此斗志昂揚(yáng)？

——因?yàn)槲幕谷弧?/p>

星羅棋布的根據(jù)地，為何無人擁兵自重、“割地稱王”？

——信念和共同思想使然。

更多的人沒有習(xí)慣對(duì)自己的人生做徹底的思考，他們總是自發(fā)地隨著社會(huì)的潮流而起落?！白园l(fā)”狀態(tài)本質(zhì)上是一種盲目的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，人們總會(huì)“茍且棲身”于生活環(huán)境的價(jià)值取向之中；而社會(huì)環(huán)境的價(jià)值取向通常是短視的、不穩(wěn)定的、非理性的——因?yàn)槭亲园l(fā)形成的。關(guān)鍵在于組織的信念是否能激發(fā)人們從“茍且棲身”的心靈漂泊中解放出來，實(shí)現(xiàn)從“自發(fā)”狀態(tài)向“自覺”狀態(tài)的飛躍。“自覺”的才是理性的和堅(jiān)定的。只有“自覺”的人才不會(huì)成為迷途的羔羊。

我們還必須看到，人性的（普遍）訴求總會(huì)打上鮮明的時(shí)代烙印。在不同的歷史時(shí)期，比如人性在社會(huì)危機(jī)頻發(fā)的時(shí)代與和平繁榮時(shí)代往往有著截然不同的訴求。在國家或民族的危機(jī)面前，人心中的社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感會(huì)空前強(qiáng)烈；在和平年代，尤其是欣欣向榮的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期，人們心中更大的愿望則是追求個(gè)人的成就或更加美好的生活。在上個(gè)世紀(jì)前半葉，成千上萬的仁人志士為了國家和民族的前途而拋頭顱灑熱血，我們有足夠的理由相信，如果他們處于政治清明國家興旺的時(shí)代則一定會(huì)是另一種人生狀態(tài)。

延安信念的最大魅力在于它在國家民族的危機(jī)年代激發(fā)了人們救國救民的強(qiáng)烈訴求；使原本處于“自發(fā)”狀態(tài)的人們空前覺悟，進(jìn)入高度“自覺”的狀態(tài)。這說明組織的信念只有關(guān)照人性的訴求，才能在人心中引起共鳴。

但今天的許多經(jīng)理似乎認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兂３Ａ?xí)慣于只“為股東創(chuàng)造價(jià)值”，甚至不惜通過對(duì)員工或客戶的肆意掠奪來實(shí)現(xiàn)。

這看上去似乎并沒有什么錯(cuò)，因?yàn)楣蓶|是企業(yè)的所有者，股東的本能就是獲取最大化的投資收益。然而，有兩點(diǎn)是必須面對(duì)的：一是股東投資收益產(chǎn)生的邏輯；二是企業(yè)的利潤是多種利益關(guān)系人（股東、員工、客戶、債權(quán)人、政府等）共同努力的成果。

進(jìn)一步分析這兩點(diǎn)就不難發(fā)現(xiàn)，那些僅僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)“為股東創(chuàng)造價(jià)值”或“獲取最大利潤”的觀點(diǎn)其實(shí)是非常錯(cuò)誤的，至少是一廂情愿的。其一，因?yàn)槠髽I(yè)利潤產(chǎn)生于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值與客戶支付的價(jià)格之差；根本的環(huán)節(jié)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值；其二，股東僅作為多種利益關(guān)系人之一種，如果沒有其他利益關(guān)系人尤其是員工的努力，股東的價(jià)值是不可能憑空產(chǎn)生的；其三，股東價(jià)值在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯鏈條中，是最后一環(huán)，是最終的結(jié)果而非根本的原因。