不妨通過如下思路來評(píng)估組織在“注意力”方面的表現(xiàn)：

1．是否擁有清晰的使命和愿景陳述？如果有，具體目標(biāo)的設(shè)定是否現(xiàn)實(shí)？或者說是否過于偏離組織的資源實(shí)力和潛力？是否有實(shí)現(xiàn)愿景的指導(dǎo)性策略？

2．是否從倫理或價(jià)值觀的角度明確陳述組織在履行使命的過程中如何關(guān)照成員的正當(dāng)權(quán)益？換言之，組織能否在雙方的“心理契約”關(guān)系中主動(dòng)作出明確的承諾？

3．高層管理者是否認(rèn)同前述兩項(xiàng)問題所包含的內(nèi)容？他們之間是否就此形成建設(shè)性的溝通機(jī)制，時(shí)常檢討和總結(jié)在此方面的言行、方法和結(jié)果反饋？他們是否在組織內(nèi)以身作則地做出表率？

4．對(duì)于將注意力與組織目標(biāo)保持一致的個(gè)人、團(tuán)體或事件，是否有相應(yīng)的激勵(lì)慣例、氛圍或制度？反之，是否有相應(yīng)的懲戒措施？

協(xié)　作　力

如果沒有行之有效的協(xié)作機(jī)制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設(shè)。因此無論規(guī)模大小，協(xié)作力都是決定組織有效性的關(guān)鍵因素。

著名的淮海戰(zhàn)役是解放軍在兵力、裝備都不占優(yōu)勢(shì)的情況下同國(guó)民黨重兵集團(tuán)展開的決定性的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在這場(chǎng)歷時(shí)66天的戰(zhàn)役中，國(guó)民黨軍先后投入7個(gè)兵團(tuán)、2個(gè)綏靖區(qū)，34個(gè)軍共約80萬人，出動(dòng)飛機(jī)高達(dá)2957架次。解放軍參戰(zhàn)部隊(duì)華野16個(gè)縱隊(duì)，中野7個(gè)縱隊(duì)，連同華東、中原軍區(qū)地方部隊(duì)共約60萬人。解放軍在此戰(zhàn)役中，共消滅國(guó)民黨軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個(gè)兵團(tuán)部、22個(gè)軍部、56個(gè)師、1個(gè)綏靖區(qū)，正規(guī)軍連同其他部隊(duì)共萬人，約占其參戰(zhàn)兵力的69%；國(guó)民黨少將以上高級(jí)將領(lǐng)被俘124人、被擊斃6人、投誠(chéng)22人、起義8人。

貌似強(qiáng)大的國(guó)民黨軍隊(duì)再一次成就了共產(chǎn)黨以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例。

國(guó)民黨軍隊(duì)?wèi)K敗的主要原因之一是各兵團(tuán)之間互不配合。國(guó)民黨軍隊(duì)由廣東、四川、云南的部隊(duì)和蔣介石的嫡系部隊(duì)組成，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；各個(gè)部隊(duì)之間不是互相合作，而是勾心斗角。在國(guó)民黨軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個(gè)龐然大物的各個(gè)部分之間協(xié)作不力的缺點(diǎn)。劉峙在總結(jié)中說：戰(zhàn)區(qū)間協(xié)同不良，兵力轉(zhuǎn)移欠靈活，尤其是黃維兵團(tuán)未能及早東進(jìn)參戰(zhàn)，失去戰(zhàn)機(jī)；各部長(zhǎng)官個(gè)人之間平時(shí)精神上有隔閡，戰(zhàn)時(shí)不能有效協(xié)同，以致雖有大軍，也難發(fā)揮最大合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊(duì)，因?yàn)閰f(xié)作無力形同患偏癱或中風(fēng)的巨人，在歷時(shí)兩個(gè)多月的決戰(zhàn)中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，國(guó)共傷亡比為：1。

國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)頑疾之一也是企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)作不力，許多企業(yè)因此葬送了生命。這是一個(gè)普遍到不需要舉例證明的事實(shí)。

無奈之下，人們把希望寄托到法定權(quán)力的強(qiáng)制性作用上（作為企業(yè)法定權(quán)力強(qiáng)制性作用之最極端的表現(xiàn)形式，產(chǎn)權(quán)私有化一度被認(rèn)為是解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的一劑良藥）。我的觀察發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中建立在過分集權(quán)基礎(chǔ)之上的“高效率”其實(shí)包含著更大的隱患，因?yàn)檫@種由“一支筆”式的管理體制所實(shí)現(xiàn)表面上的高效率背后，實(shí)際上是更大的管理混亂和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三九集團(tuán)的衰敗就是一個(gè)典型的例子。趙新先曾經(jīng)憑借個(gè)人魅力成功地將三九從一個(gè)僅有區(qū)區(qū)500萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到200億元的大集團(tuán)。然而，他在管理中推行的高度集權(quán)的“一支筆”體制，使他終于失去了掌控這個(gè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁雜的大集團(tuán)的能力，導(dǎo)致管理失控，并深陷虧損泥潭而不能自拔。據(jù)報(bào)道，三九集團(tuán)在擴(kuò)張的高峰時(shí)期，子公司數(shù)目接近400個(gè)，甚至有大量的四級(jí)五級(jí)公司，管理鏈條太長(zhǎng)容易失控。當(dāng)年三九在全國(guó)各地瘋狂收購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)，很多地區(qū)甚至把三九當(dāng)成“冤大頭”。一個(gè)千瘡百孔的財(cái)務(wù)黑洞也因此形成。

與此類似的還有著名的長(zhǎng)虹，以及許許多多不著名的企業(yè)。作為一種直覺，人們常常會(huì)誤以為企業(yè)的規(guī)模過大是導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作不力的主要原因。

這顯然是不正確的。要論規(guī)模大，又有誰比得上美國(guó)的GE（通用電氣）呢？GE是一家擁有34萬名員工、20項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的并且依然在不斷擴(kuò)張的世界頭號(hào)企業(yè)。它的規(guī)模并沒有導(dǎo)致混亂，更沒有導(dǎo)致自相殘殺的官僚體系，而是成為了一種得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。杰克·韋爾奇說，GE擁有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和開放的社會(huì)構(gòu)架，這個(gè)模式甚至可以再增加10個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

在這方面，海爾集團(tuán)也做了許多令人尊敬的探索和嘗試。雖然由于缺乏足夠的核心技術(shù)，海爾集團(tuán)曾一度在國(guó)際市場(chǎng)中并沒有非常突出的優(yōu)勢(shì)，但是，它通過均衡發(fā)展和不斷提升各項(xiàng)能力而顯示出較強(qiáng)的整體優(yōu)勢(shì)，從而形成了與世界一流企業(yè)較量的實(shí)力。

但更多的企業(yè)卻是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。兩個(gè)極端都源自一個(gè)原因：企業(yè)治理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制的缺失。機(jī)制缺失之下無不閃爍著人治的陰影。在人治之下，庸人會(huì)將一個(gè)企業(yè)直接送進(jìn)墳?zāi)梗欢苋藙t會(huì)在演繹出企業(yè)的階段性輝煌后，說不定在哪一天就會(huì)讓它突然土崩瓦解。

百源同宗，殊途同歸。

通過成功的運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)成為一個(gè)相互協(xié)調(diào)的整體，這樣的成功案例不僅僅只有GE，也不僅僅只有一種模式。有效的內(nèi)部協(xié)作機(jī)制是任何一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。雖然有它不一定行，但是沒有它一定不行。