關(guān)系型的人在處理與組織的關(guān)系時，則更注重基于雙方誠信基礎(chǔ)上的相互尊重和心理默契。用通俗的話來說，關(guān)系型的人更希望在確保基本利益的前提下，與組織之間建立起“用心換心”的信賴關(guān)系。這種信賴關(guān)系會使成員免于種種“后顧之憂”，進(jìn)而把注意力集中到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。建立關(guān)系型關(guān)系所面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通，更具體一點(diǎn)兒來說是雙方的相互識別。

這兩種基本的人際取向本身并沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于它們與組織履行使命的方式、管理風(fēng)格、行業(yè)和市場背景、社會背景等種種因素所產(chǎn)生的客觀需要是否相互匹配。否則，不恰當(dāng)?shù)娜穗H取向會使成員把注意力投向工作以外的領(lǐng)域中去，從而使組織大受傷害。

如果成員與組織在人際取向上能夠保持一致，那么接下來的問題就是如何使雙方在最佳狀態(tài)中進(jìn)行合作。實(shí)踐證明，決定雙方權(quán)利義務(wù)的法律契約關(guān)系（比如《勞動合同》或《聘用協(xié)議》）雖然必不可少，但作用卻是相當(dāng)有限的。除法律契約之外，組織與成員之間在客觀上存在著另一種契約關(guān)系，即所謂的“心理契約”。研究表明，心理契約對雙方關(guān)系的影響絲毫不亞于法律契約，甚至在某些特定的方面或狀態(tài)下尤甚。一方面，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致成員的滿意度下降，對組織的信任度減少，認(rèn)同感和主人翁精神減弱，流失率增加；另一方面，組織也會對成員違背雙方心理契約的行為進(jìn)行處罰，比如有的企業(yè)常常使用的“無理由辭退”的方式來對待那些違背心理契約的員工。

心理契約是美國著名管理心理學(xué)家施恩()在20世紀(jì)60年代提出的一個概念，主要用于描述成員與組織之間“沒有明文規(guī)定的期望”，即組織能清楚并滿足成員的發(fā)展期望；成員也為組織的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能實(shí)現(xiàn)其期望。心理契約的核心是成員的滿意度及職業(yè)生涯發(fā)展同組織的機(jī)制、制度和發(fā)展規(guī)劃是否相匹配。

如何在既定的合作關(guān)系之下最大限度地調(diào)動成員的積極性，或者說是如何建立更加有效的合作關(guān)系，則是所謂的“激勵”問題。

在探討“激勵”問題之前，需要對“訴求”一詞進(jìn)行必要的界定。在本書中，它是指根植于人心中的潛在需求。這種需求具有很強(qiáng)的潛藏性，一旦被激發(fā)出來，就會演變成為現(xiàn)實(shí)需求。

組織成員的人性深處往往存在著三大方面的訴求，即現(xiàn)實(shí)利益、行動理念、愿景及價值觀?，F(xiàn)實(shí)利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相關(guān)，是一切訴求的基礎(chǔ)；行動理念則是對方法論的認(rèn)同，人們在執(zhí)行他們認(rèn)為正確的方法或政策時會充滿激情和創(chuàng)造力，會發(fā)揮出超常的潛力，反之則不然；愿景是形象化的中長期目標(biāo)，價值觀則是組織行為的準(zhǔn)則，因?yàn)榈赖滦枨笫侨诵缘幕拘枨笾?。本書后面的篇章將會提出這樣的觀點(diǎn)：沒有道德壓力或道德高尚的環(huán)境是對人性的解放；被解放的人性會迸發(fā)出令人難以置信的創(chuàng)造力。

這三大方面的訴求共同構(gòu)成了成員的“激勵敏感區(qū)”——既是一個整體的框架，又互為層次。不同層次的成員之激勵敏感區(qū)是不同的。因此，針對不同層次的成員應(yīng)當(dāng)采取不同的激勵側(cè)重。

通常說來，基層成員更看重現(xiàn)實(shí)利益的滿足。比如解放區(qū)的普通群眾理解得最深切，也最看重的是他們對耕地的渴望，“耕者有其田”畢竟是中國農(nóng)民幾千年來的夢想。在企業(yè)中，最基層的員工最大的訴求是他們的薪酬收益。值得注意的是，基層成員可能會將他們的訴求長期停留在現(xiàn)實(shí)利益之上。

中層成員在滿足基本（而非無休止）現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)上，則更注重組織行為中所依據(jù)的理念、方法、政策或路線之正確性。他們對自己認(rèn)同或擁戴的理念或政策充滿責(zé)任感，也期待著分享由此而致的成就感。具體事件的成就感對于中層成員的誘惑力是無法抵擋的，同時，他們也會更深入地思考組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑。他們在執(zhí)行自己認(rèn)為正確的理念、方法、政策或路線時會有一種特殊的安全感。在注重行動理念的表象之下，其實(shí)是中層成員對組織安全感更高層次的關(guān)注。

身處金字塔尖的高級成員肩負(fù)整個組織的安危和前程，他們的職責(zé)就是實(shí)現(xiàn)組織重大任務(wù)的完成、使命的履行和組織能力的締造。歸根結(jié)底，他們更關(guān)注的是組織的愿景以及全體成員在實(shí)現(xiàn)愿景的過程中所踐行的價值觀。對行動理念的認(rèn)同與否已經(jīng)不是他們訴求的重點(diǎn)，而是“當(dāng)然”的前提，他們對于組織的信心不僅僅建立在行動理念的認(rèn)同之上，因?yàn)樗麄冇凶銐虻馁Y源去影響組織的行動理念。即使不認(rèn)同一時的行動理念，他們也絲毫不會動搖對組織的信心，因?yàn)檫@種信心已經(jīng)升華為堅(jiān)定的“信念”。

有一個問題必須澄清，否則就會令人誤解。前面所述的“三個層次的成員”有兩個方面的含義：第一，一般情況下成員們受與職責(zé)相關(guān)聯(lián)的信息、視野、氛圍、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任等因素的綜合影響；第二，成員的激勵訴求必須與在組織內(nèi)的地位相對稱，那些身處下一層的成員如果擁有更上一層的訴求，那么，這樣的成員則更適合也更易于得到提升。問題是，一旦成員的訴求與其地位之間發(fā)生錯位，就會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，輕者會使整個組織碌碌無為，重者則會導(dǎo)致組織的腐敗。例如，訴求僅停留在現(xiàn)實(shí)利益之上的人如果身居高位而秉性不移，則會被無限度的物欲所驅(qū)使，做出損公肥私的勾當(dāng)。