指點江山、激揚文字歷來是中國知識階層的興奮點，修身、齊家、治國、平天下稱得上是人們孜孜以求的目標。事必躬親并不是一個嚴格意義上的褒義詞。從這里，我們可以窺視到我們的文化更注重于終極目標，較少重視中間的執(zhí)行層面和對過程的把握。所謂“君子動口不動手”、“勞心者制人，勞力者制于人”“述而不作”都可以折射出我們對過程與執(zhí)行的輕視甚至是蔑視。不動手就無法參與過程，也就無從發(fā)現(xiàn)過程中的瑕疵和問題。因此，現(xiàn)代西方經(jīng)濟學莫不以實證研究為基礎(chǔ)，沒有經(jīng)過實證數(shù)據(jù)檢驗的理論都不能成為一家之言，難以讓人信服，這是東西方文化的差異所在，也是我們在各行各業(yè)——無論是企業(yè)管理還是公共管理——都缺少過程控制的文化原因。

形成過程控制文化需要經(jīng)過大工業(yè)化和市場競爭機制的歷史洗禮。與信用文化一樣，過程控制文化的形成不是一朝一夕的，而是需要一個痛苦的試錯過程。這一點日本的經(jīng)濟發(fā)展歷史可以證明。在二戰(zhàn)后的崛起過程中，日本最初也是采用低成本模仿的方式開始自己的制造業(yè)。只要是在市場上發(fā)現(xiàn)的新工業(yè)品，他們都可以仿造出來，再以低價出售。成本是降下來了，但質(zhì)量總歸要粗糙些，市場競爭力也要明顯落后于西方國家。然而現(xiàn)在的日本制造幾乎是質(zhì)量優(yōu)良的代名詞，根本原因就是日本在20世紀50年代開始的以過程控制為關(guān)鍵的質(zhì)量革命。這一過程可以說是鳳凰涅槃。完全的、激烈的市場競爭很快教會了日本商人在過程控制中創(chuàng)造價值。我們的基礎(chǔ)管理總體上來說還是處于低級、粗放型管理階段，在很大程度上帶有小農(nóng)經(jīng)濟特征：散漫無序、不重紀律、不重規(guī)范，與工業(yè)文明所要求的以精細化、標準化、流程化為核心的管理標準相差甚遠。正是因為如此，才讓人們看到中國的管理水平要落后于西方發(fā)達國家五六十年。

過程控制，看起來是一個按部就班、枯燥乏味和平淡無奇的事情，細分的每一個過程也似乎十分簡單、容易，而問題往往就會因這種漠視而產(chǎn)生，這就需要耐心，需要對過程的摯愛和重視。人們一般更喜歡描繪一幅激動人心的宏偉藍圖與遠大戰(zhàn)略，很少為實現(xiàn)的過程做精細的考量，習慣于講必要性講重要意義，習慣于評頭論足或指手畫腳，卻難以對眼前自己所面對的各個環(huán)節(jié)去體驗去檢測去改進，在親力親為中敏感地認識到每個過程的可能性缺陷。當我們看到西方人做什么都按程序一板一眼、不省卻一些微不足道的環(huán)節(jié)時，往往認為他們“傻”，認為他們不靈活，不知道變通。殊不知正是這樣嚴格執(zhí)行流程，控制好每個細節(jié)，才達到了更高的精確度，堵塞了可能的漏洞。只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注過程、過程控制的理念、意識滲透到一個組織的任何一個角落、并成為組織文化的一個部分的時候，一個組織才能完整地落實一項計劃。

科學管理的發(fā)展史很大程度上就是過程控制工具的應(yīng)用史

過程控制文化是市場經(jīng)濟的必然結(jié)果。同樣的生產(chǎn)工具、同樣的工人、同樣的生產(chǎn)技術(shù)，過程控制的好壞與否可以讓好的企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，也可以讓差的企業(yè)淘汰出局。精明的資本家發(fā)現(xiàn)，通過過程控制的優(yōu)化，可以賺取超額利潤，因此不遺余力地發(fā)掘過程中的潛能。卓別林的電影《摩登時代》就是一個有趣的例證。面對巨大的齒輪和漫長的流水線，工人被訓練成為標準化作業(yè)的一部分，通過對操作過程的監(jiān)督、管制、獎懲、挖掘，把每個人的活動變成一道道嚴密的工序。

過程管理、過程控制是一個不斷反復(fù)循環(huán)的過程，目標是為了創(chuàng)造完美的服務(wù)和產(chǎn)品。從某種意義上說，管理就是控制，管理學的發(fā)展史實質(zhì)上又是一部過程控制的思想史，或者說是關(guān)于過程控制管理工具應(yīng)用的歷史。從“泰羅制”的標準化管理，到戴明的質(zhì)量環(huán)，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到《執(zhí)行》，一再重復(fù)和強調(diào)的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創(chuàng)造完美，達至管理的最高境界。

“現(xiàn)代管理之父”戴明推動日本掀起了質(zhì)量管理熱潮，被日本人尊為“質(zhì)量之神”，贏得了“第三波工業(yè)革命之父”的美譽。他不停地灌輸質(zhì)量散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面的觀念，更指出質(zhì)量不良的責任中有85%以上可歸咎于管理不當，質(zhì)管制度的施行應(yīng)采取強硬手段。由戴明歸納出的“管理十四要點”被稱為日本工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，其開宗明義地強調(diào)：通過用百分之百檢驗的理性做法來提高質(zhì)量，往往太遲、無效，且浪費金錢，質(zhì)量并非由檢驗而來，而是由改進生產(chǎn)過程獲得，把過程控制擺在了質(zhì)量管理的首要位置。

精益生產(chǎn)方式JIT（JustInTime）是美國麻省理工學院數(shù)位國際專家對日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式的贊譽之稱。精益生產(chǎn)方式實質(zhì)上是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，其目標是通過只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，精益求精、盡善盡美、永無止境地追求零缺點、零浪費、零災(zāi)害等七個零的終極目標。精益生產(chǎn)要求加工過程的每一個工序達到最好水平，追求無缺陷，強調(diào)“第一次就做對”。

六西格瑪在管理觀念上的最大突破是強調(diào)管理者在日常監(jiān)控中投入的程度，被視為摩托羅拉、GE等跨國公司控制產(chǎn)品合格率的最有效方法。六西格瑪?shù)淖畲笠饬x就是在實施過程中提出了三個基本要求：一是無論把重點放在什么方面，都要把過程視為成功的關(guān)鍵載體；二是要在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)；三是要對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣，制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，重視問題的預(yù)防而非事后補救。在GE公司里，有一支“綠帶”隊伍，他們的業(yè)務(wù)時間是參加質(zhì)量控制項目，地毯式搜索每一個工作角落，對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程的錯誤和浪費進行關(guān)注，有問題即有反應(yīng)。這已經(jīng)不是簡單的控制方法，而是把過程控制滲入到企業(yè)內(nèi)部文化、人員激勵、考核和提拔中，成為實現(xiàn)企業(yè)理想與共同愿景的中心環(huán)節(jié)。