5．卓越的管理團隊

大都會／美國廣播公司的管理哲學是分權。墨菲和伯克盡可能雇用優(yōu)秀人員，并讓他們盡情發(fā)揮才能。所有的決策都由各部門經(jīng)理自主做出。伯克是在與墨菲合作時發(fā)現(xiàn)這一有效管理方法的。當年伯克在經(jīng)營阿爾巴尼電視臺時，每周都向墨菲寄去最新的報告。墨菲卻從不回信。墨菲曾開玩笑地對伯克說：“除非你邀請我，我是不會去阿爾伯尼的。真要去了，那就是我要解雇你?！蹦坪筒藚f(xié)助公司各部門制定年度預算，每季度分析一次經(jīng)營業(yè)績。有了這兩點與眾不同之處，部門經(jīng)理就像經(jīng)營自己的公司一樣。墨菲寫道，“我對我們的經(jīng)理們寄予厚望?！?/p>

大都會／美國廣播公司的經(jīng)理們要牢記的另一件事是控制成本。當他們失敗時，墨菲總是出面承擔責任。大都會購買美國廣播公司時，墨菲控制成本的才能還不被同行所重視。廣播電視網(wǎng)業(yè)當時更看重發(fā)展速度，而不是利潤，換句話說，對增長速度的需要勝過了成本控制。當墨菲接手美國廣播公司時，這一觀念便消失了。墨菲首先在美國廣播公司精心挑選得力干將，然后，在他們的幫助下，對美國廣播公司的工資、福利、費用等都做了調(diào)整。解雇了1500名不注意控制成本的人員，關閉了管理人員專用的飯廳和電梯。美國廣播公司娛樂部在洛杉磯的大轎車（墨菲首次巡視美國廣播公司時曾坐過）也被賣掉了，墨菲第二次去時乘了一輛出租車。

像這樣的成本控制措施在大都會是習以為常的。公司下屬的費城電視臺是費城首屈一指的電視臺，新聞工作人員只有100人。而同城的哥倫比亞廣播公司有150人。墨菲接管美國廣播公司之前，該公司雇用了60個人管理5家電視臺。而今天，6個人管著8家電視臺。紐約的華盛頓美國廣播公司過去曾有600名雇員，稅前利潤率為30%，而現(xiàn)在只有400名雇員，稅前利潤率超過50%。一旦成本危機得到控制，墨菲便依靠伯克來進行經(jīng)營決策管理。他自己的關注點則是收購和股東資產(chǎn)。

1988年，大都會／美國廣播公司宣布回購200萬股公司股票，相當于公司流通股份的11%。1989年，公司花了2．33億美元，以平均每股445美元的價格又回購了52．3萬股。這個價格是公司每股經(jīng)營現(xiàn)金流的7．3倍，而別的傳媒公司的這個比例常是10～12倍。1989年，公司又以平均每股477美元的價格再次回購了92．6萬股，回購價格是經(jīng)營現(xiàn)金流的7．6倍。1992年，公司繼續(xù)回購股份，以平均每股434美元的價格回購了27萬股，回購價格為經(jīng)營現(xiàn)金流的8.2倍。這個數(shù)仍低于他和伯克認為有吸引力的其他傳媒公司。從1988年至1992年，大都會／美國廣播公司累計花了8．86億美元用于股票回購。1992年以來，大都會／美國廣播公司一直在尋求一筆50～80億美元之間的大收購行動。最終與派拉蒙通訊公司和特納廣播公司進行了接洽，但由于收購交易不能給股東帶來理想的回報，大都會／美國廣播公司決定再度把錢分給股東。

巴菲特長期觀察了無數(shù)家公司的經(jīng)營管理狀況后認為，大都會／美國廣播公司是全美管理得最好的公眾公司。因此，巴菲特對墨菲和伯克非常信任。當他投資于大都會時，他把自己在大都會／美國廣播公司今后11年的投票權都委托給了墨菲與伯克，前提條件是這兩人中任一個繼續(xù)管理這家公司。巴菲特甚至說，“墨菲和伯克不僅是出色的管理者，而且是你希望為你的女兒尋找的如意郎君。”