初期應(yīng)該聽取什么意見

無論是出點子還是拓展業(yè)務(wù)，最初都得從收集信息入手，也就是進行初期分析。

首先，必須掌握大家對于某個主題的認識度，這是開展后續(xù)工作必須具備的條件。稍加努力就能得到相關(guān)的最新消息，甚至海外的消息。

了解這些最基礎(chǔ)的信息后，就可以進行意見調(diào)查（初期采訪）了。向相關(guān)人員以及主要人員（管理干部、現(xiàn)場專員、主要顧客、生意伙伴等）進行一輪咨詢?？梢哉f，初期意見調(diào)查決定了一個項目的成敗。這是真正的競爭。

首先，召集項目成員思考必須了解的項目內(nèi)容。比如業(yè)務(wù)環(huán)境的變化、競爭的形勢、業(yè)績提升的關(guān)鍵等。如果事先已有構(gòu)想，那么這些構(gòu)想也應(yīng)該被列入考慮范圍。然后便可開始分組采訪。為了成員間能更好地共享資源，要按項目整理采訪結(jié)果，成員要相互交換心得。

兩周后采訪結(jié)束時，大家已經(jīng)積累了許多筆記和會議記錄。這時應(yīng)該從答案中提取“共同點”（如大家都覺得有問題的地方），這就是接下來要挖掘的主題。

如果最初的構(gòu)想得到大家的支持，當然覺得開心；如果得不到支持，在失望的同時還要考慮接下來的構(gòu)想。

但是，用普通的方法得來的這些信息與產(chǎn)生飛躍性的構(gòu)想還有很長的距離。

通過采訪發(fā)現(xiàn)矛盾大家都認為“比較”是必須的，但是，事實并非如此。

重要的不是比較本身，而是比較的內(nèi)容。因此，當發(fā)現(xiàn)有價值的問題時，采訪項目也要靈活改變。最初的采訪目的就是發(fā)現(xiàn)有趣的問題。

發(fā)現(xiàn)共同點不重要，發(fā)現(xiàn)差異甚至矛盾才是最重要的。

大飛躍與大改革都是打破常規(guī)才實現(xiàn)的。但是，挑戰(zhàn)所有常規(guī)也并非明智之舉。而且，我們也沒有那么多的時間。

因此，我們只能針對那些可推翻的“常識”，努力找到推翻它的依據(jù)。這也是初期采訪的目的。比較采訪結(jié)果，然后具體情況具體分析。

如果全體成員意見一致，那么很可能大家都錯了，但由于沒有推翻它的依據(jù)，因此暫且不予考慮。

如果全體成員所說的問題各不相同，那么這些問題可能有意義，但多半不重要，因此也不予考慮。

如果大多數(shù)人意見相同，少數(shù)有分歧（矛盾），這就表示必須深挖！

這件事并非要所有采訪結(jié)束后才能去做，采訪第二個人時就可以開始了。前兩個受訪者回答的相同之處和不同之處是我們要考慮的。

意見一致的項目只需在下次采訪時確認即可，不必再花時間。重點應(yīng)放在“不同點”上，這樣我們才能找出差距與矛盾，從而決定要深挖的內(nèi)容，這也是初期聽取意見的目的。

有些領(lǐng)導會抱怨：“低價商品是個問題。雖然數(shù)量多，但毛利低，賺不到錢。”

負責現(xiàn)場工作的物流管理人員也會這樣發(fā)牢騷：“低價商品確實是個問題，如果和高價商品一起流通會很麻煩，一旦大量流通就會增加經(jīng)濟損失?！?/p>

雙方都認為低價商品有問題，究竟問題出在哪里？

領(lǐng)導的說法是：低價商品毛利低，因此獲取的收益少。另一方面，現(xiàn)場工作人員說：“雖然低價商品的做法不影響成本，但是從現(xiàn)在的工作方法的角度看，低價商品是個累贅，會影響整體業(yè)績?！彪m然是同樣的問題，但意義不一樣。

可以確定的是這個問題值得深究。但不能說這個矛盾無法解決。

尋找矛盾是發(fā)現(xiàn)大問題與大機遇的重要突破口，而不是追究責任的依據(jù)。注意數(shù)據(jù)間的矛盾——丸越VS生活

人很難做到不在乎別人的意見，大部分人都有從眾心理。

從許多數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)的問題就更難處理了。因為人總是相信數(shù)字，不會懷疑數(shù)字的正確性。

世界上有很多信息乍看沒問題，實際上卻問題重重。

曾經(jīng)有一個關(guān)于兩家大型超市創(chuàng)造最高營業(yè)額的報道，大致內(nèi)容如下。

離子集團旗下的丸越公司，營業(yè)額為340億元，連續(xù)兩次刷新最高營業(yè)額，并打著“引爆市場”的旗號開展生鮮產(chǎn)品特賣日活動。社長高橋惠三稱，這樣可以在消費者心中樹立優(yōu)惠意識。

另一家刷新最高營業(yè)額的企業(yè)是生活公司，營業(yè)額達460億元，同比增長5.3%，利潤達11.4億元，同比增長9.5%。連續(xù)5次刷新最高紀錄。社長巖崎高治稱，日后會對商品價格進行合理調(diào)整，但不會都降價，因為必須保證商品不脫銷，以此來保證客源。

報道的最后以“另一方面”這樣的字眼引出了虧損的關(guān)西泉屋公司、大桑公司，以及關(guān)東的香住公司和化成公司。

泉屋公司因服裝經(jīng)營不善導致業(yè)績停滯不前（可能是因為服裝的廉價銷售）、收益大減。大桑公司的營業(yè)額增長了10%，但遠遠少于新店拓展費用，所以效益還是負增長。

比較這兩組例子，這篇報道的結(jié)論就是——不景氣會對公司內(nèi)部的運作產(chǎn)生影響，價格競爭與削減經(jīng)費的成敗會導致兩種截然不同的結(jié)果。

但這并非低價銷售的緣故。必須從其他方面找原因。  

從兩家增收公司的矛盾中尋找事情的本質(zhì)

其實最大的矛盾存在于增收結(jié)構(gòu)中。

丸越公司在經(jīng)營慘淡的境況下通過生鮮產(chǎn)品促銷走出了困境，抓住了消費者的心，因此實現(xiàn)了銷售額和利潤的大幅增長。

另一方面，生活公司雖未參與價格競爭，但銷售額同樣增長，利潤同樣增加。這是值得注意的地方。

從宏觀來看，丸越公司所屬的日本第一大流通公司——離子集團有其獨立的戰(zhàn)略方針。離子集團曾在日本主要晨報上全面進行了廣告宣傳。

這是一則反省型廣告，采用負面、犀利的言辭，如“絕對比其他店貴”、“賣場沒有顧客想要的商品”，并承諾要從頭再來。

廣告發(fā)布的前一天，岡田元也社長親自開了記者招待會，表示要減少1200名管理層人員的獎金，同時對3400種名牌產(chǎn)品開展降價活動。

在世界經(jīng)濟蕭條的逆境中，企業(yè)絕對不能中途放棄，只有提供物美價廉的產(chǎn)品才能長期在市場上立足。

那段時間，島村、麥當勞的降價活動也很火暴。這就是特殊時期的低價宣傳。

在這種情況下，生活公司的“非降價增收”策略和丸越公司不同。同樣的消費者，同樣的商品，同樣的賣場，一個靠降價取得成功，一個不降價照樣取得成功。

本來這兩者沒有可比性，但里面的學問卻很深奧實用。

消費者到底在追求什么？

他們追求的是生活公司的“值得信賴”、“高品質(zhì)商品”、“安全、安心”？抑或是以有機、綠色農(nóng)產(chǎn)品為中心的“親近自然”以及“本地、近郊蔬菜專賣”？或者說丸越公司的低價策略打動了消費者的心？

種種數(shù)據(jù)顯示，我們不能忽視這些矛盾。它們是指引我們開拓思路，通往前方的明燈。

在巖崎社長的帶領(lǐng)下，生活公司開展業(yè)務(wù)改革活動已5年有余，“朝一作業(yè)”改革就是其中一例。這項改革將早晨7點到開業(yè)期間的工作內(nèi)容標準化，制定45個檢查項目，努力提高運作效率，從而使工作人員的待客能力和商品的新鮮度都得以提高，試營店的銷售額上漲了60%以上。

換句話說，高效化提高了工作人員的待客能力，待客能力的提高又促進了收益的增加，進而使消費者不僅認可商品的價格，而且認可服務(wù)質(zhì)量和商品的新鮮度。

挖掘數(shù)據(jù)間的種種關(guān)系使事物的本質(zhì)水落石出。