“紹興市的旅游，最大的困惑與突破就在于星星太多，缺乏太陽”，紹興的主要領(lǐng)導人在一次會上如是說。

為了整合紹興的旅游資源，1999年，紹興市政府成立了紹興市文化旅游公司，從行政職能上通過公司法人運作來實現(xiàn)整合資源，加快旅游產(chǎn)品開發(fā)的方針與目標。成立之初，主要對蘭亭、大禹陵、沈園、魯迅故居、東湖等景點實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營管理。2001年，文旅公司遭遇“文保單位且不得作為企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營”的政策問題，紹興市委將紹興文物管理局從正科級升為正局級，由宣傳中任文物管理局局長，將文物資源交給文物局統(tǒng)一維護管理，將文物資源的旅游開發(fā)和經(jīng)營由文旅集團負責，最終實現(xiàn)兩塊牌子、一套班子的紹興市文化旅游資產(chǎn)管理及運營模式。2006年5月，市里又將會稽山旅游度假區(qū)納入文物管理局。

至此，紹興文旅集團實現(xiàn)了對市區(qū)內(nèi)六大文物景區(qū)的統(tǒng)一管理，集中營運。

在實現(xiàn)了行政、事業(yè)、企業(yè)的初步統(tǒng)一與整合之后，經(jīng)歷了不斷的探索與嘗試，文旅集團對原有的業(yè)態(tài)不斷深度挖掘與創(chuàng)新。在景區(qū)、開發(fā)區(qū)整合、推廣方面成績斐然?！案n本游紹興”，成為長三角地區(qū)游學旅行的熱線，也成了廣受業(yè)界贊揚的金牌產(chǎn)品；而將魯迅創(chuàng)舉更成為各旅游城市爭先效仿學習的榜樣。每年的各級旅游文化活動及文化論壇更是吸引著專業(yè)學者和高端人士的接踵而至，明星產(chǎn)品帶動了明星市場，紹興市人文旅游成了華東線上人文旅游靚麗的風景線。

即使在高速成長中，紹興文旅集團的領(lǐng)導班子卻仍然保持著長遠的憂患意識。他們清楚地意識到，單純依靠一兩個觀光型景點，無法支持紹興整個城市文化旅游的高速發(fā)展。要真正實現(xiàn)更大價值的經(jīng)營與成長，必須以紹興作為整體形象來提煉和策劃，從而實現(xiàn)從資源大市向旅游經(jīng)濟大市、強市轉(zhuǎn)變。只有把紹興提煉成有個性的城市品牌，旅游城市的價值才能轉(zhuǎn)變成城市旅游的價值。

即使思想與規(guī)劃都做好了準備，在實際過程中，問題仍然非常多。如，旅游資產(chǎn)不統(tǒng)一，賓館歸賓館，旅行社歸旅行社，景點歸景點；演藝、購物欠缺等。

通過深入細致的走訪與調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)紹興旅游的主要問題為：資源分散，景點割裂；景點吸引力單一；文化積淀深厚，但互動體驗性差；教育意義大，休閑因素少；調(diào)性比較沉重。我們首要解決的問題是：

1、以景點代表紹興旅游；

2、無法延長游客在紹興的逗留時間；

3、游客滿意度尚待提升；

4、重復消費的理由欠缺；

5、旅游綜合消費斷裂。

據(jù)此，我們提出紹興旅游策劃的大策略是“整合與激活”，并提出了七個“來”工程。