客戶資產(chǎn)

很多公司在理解他們的客戶，以及他們與客戶關(guān)系的時候自欺欺人，這點很奇怪。例如，很多公司提供的是“董事會層面”的服務(wù)，或者為“C-suite”公司提供建議，實際上他們提供的服務(wù)等級要低得多。盡管在某些情況下這有些殘酷，因為這些服務(wù)做得還不夠，不能阻止客戶去尋找別的公司(例如，在效用上)。

了解誰購買了什么，收益到底從何而來，客戶再次購買的可能性等非常重要。這種交易傾向被一些會計學家稱為“客戶資產(chǎn)”，因為它的確是一項資產(chǎn)，例如，可以削減成本。只有當商家確立對買家有一個客觀、清晰的認識，才能開始一項營銷計劃。有多少客戶？他們會給公司帶來什么？有沒有獲得單位客戶利潤方法？有沒有大客戶主導(dǎo)公司的活動？它是否存在戰(zhàn)略上的弱點？

組合戰(zhàn)略

沒有哪位員工會加入一家完全嶄新、根本沒有客戶的公司，也不會加入沒有產(chǎn)品和服務(wù)的公司。因此，商家必須了解公司向市場提供的現(xiàn)有的服務(wù)范圍。他們存在了多久？獲利多少？在競爭中業(yè)績?nèi)绾危?/p>

然而，在使用任何學校所說的以及本書前面介紹的組合計劃技術(shù)時都必須小心，很多方法只適用于產(chǎn)品市場，而且不同的服務(wù)公司處在不同的市場條件中。例如，波士頓矩陣基于標志增長和市場份額兩個坐標軸，這對很多服務(wù)市場可能不適用。同樣，很多在產(chǎn)品周期分析中用的假設(shè)條件可能也不適用。一項詳細的研究項目—— 比較不同的服務(wù)、不同的客戶需求以及競爭對手的策略可能會為公司的組合戰(zhàn)略提供更有效的意見。

“面向市場”的能力

商家必須對公司面向市場的能力有一個客觀的認識—— 公司的銷售效率以及營銷平臺。在公司內(nèi)部發(fā)展營銷平臺很少被營銷學作家提及。正如第2章所說，營銷組織的成熟度和影響需要很長時間的發(fā)展，之前的營銷經(jīng)驗會形成公司當前營銷戰(zhàn)略的預(yù)期—— 什么可以做，能力有多大。例如，進行企業(yè)間業(yè)務(wù)公司通常會策劃電視活動。然而，賓館有線電視的出現(xiàn)、“有效窄播”的普及以及像YouTube這樣的技術(shù)使得與企業(yè)客戶的交流可以通過數(shù)字廣告進行。為了做到這些，營銷主管應(yīng)該在受到公司懷疑的時候給予有力的辯論。贏得辯論以后，他們需要建立內(nèi)部的管理技巧以及外部的機構(gòu)平臺來執(zhí)行營銷計劃。

在建立任何一個營銷新平臺或者新的分銷形式時，也要執(zhí)行類似的程序。營銷主管需要說服高層，使他們相信新方案的價值以及它的相關(guān)功效。維持營銷穩(wěn)定方面更要加大投資，這一點相比較其他部門的潛在投資更難。這會產(chǎn)生預(yù)算和策略上的阻力，但是可以花時間去周旋。一旦被批準，資金就得跟上，選擇供應(yīng)商，招募人才，開展技術(shù)，整個程序就開始了。當一切就緒以后，工作才能順利，新形式的營銷項目才能執(zhí)行。不管是直接營銷還是數(shù)據(jù)庫管理，銷售組織、電視或公關(guān)、營銷平臺的建立是循序漸進的；它的發(fā)展需要時間。

因此，營銷能力和公司的專業(yè)技術(shù)會隨著公司的市場化導(dǎo)向而發(fā)展。一家公司可以在營銷服務(wù)的第三年獲得成效，但是不可能在第一年就見效。隨著機構(gòu)和參與營銷過程的人增多，系統(tǒng)擴大，公司在改變市場地位的能力就提高了。實際點說，由于管理方式的欠缺，資源和經(jīng)驗以及公司能力的限制，在前幾個月建立這樣的平臺幾乎是不可能的。因此在市場業(yè)務(wù)上進行投資必須優(yōu)先。營銷平臺的發(fā)展速度、營銷作用及其成就的被承認與公司的改革以及市場化程度相關(guān)。

在寫本書時，一些大型技術(shù)公司正在進行他們第30年的競爭服務(wù)營銷。他們從基本做起，例如打包服務(wù)和抵押，很多在服務(wù)營銷方面已經(jīng)建立了一定的組織能力。一些公司與一流的學者合作，研究先進的理念(例如，共創(chuàng)服務(wù))。正如本書中所描述的很多案例那樣，他們的創(chuàng)新能力、建立品牌的能力以及交流彼此觀念的能力已經(jīng)更趨高端了。他們開始在服務(wù)營銷—— 客戶品牌營銷上競爭。這一領(lǐng)域的其他商家需要冷靜地分析他們在服務(wù)營銷和銷售平臺是否有足夠的能力?；A(chǔ)設(shè)施是否到位？初步的程序可行嗎？營銷部門是否真的理解服務(wù)營銷的概念，這樣他們才能制定、開展和銷售有利潤的服務(wù)？

公司如何制定戰(zhàn)略

最后，服務(wù)業(yè)的商家需要思考公司該如何制定戰(zhàn)略。很多大型的技術(shù)企業(yè)所用的方案與商學院和很多專業(yè)教材中介紹的類似—— 需要審核市場、形成觀念、進行研究、設(shè)計程序。這個方案是“程式化”的(后面還有很多步驟)，適合那些大型的、基于程序的公司。這些公司要制定詳細的投資戰(zhàn)略，需要協(xié)調(diào)很多數(shù)據(jù)。它對于具有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)層來說很有吸引力，因為它將含糊不清的戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)變成了清晰的步驟和活動，然而它并不是唯一的方案。

例如，有些公司會采取“部門性”方案；有專人負責撰寫完善和詳細的戰(zhàn)略報告。在其他公司，戰(zhàn)略并不是很有邏輯的，制定的也不仔細。在一個由一個領(lǐng)導(dǎo)或者專業(yè)團隊主導(dǎo)的公司，沒有完整的戰(zhàn)略計劃或詳細的安排表。公司的發(fā)展方向“跟著感覺走”或者是臨時性的。這些公司的高管們關(guān)注于了解領(lǐng)導(dǎo)層的觀點，從而決定他們的職責范圍。戰(zhàn)略方向是“緊急的”或者“現(xiàn)成的”。方案由一個主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)決定，這種方案憑直覺行事，并且通常在執(zhí)行之后才來回顧。然而這些公司通?？梢詣?chuàng)造巨大的財富。因此這個制定戰(zhàn)略的方法是成功的，盡管不是很清晰。

這些不同的方法有著各自的優(yōu)勢和弱點；沒有一個是最理想的。服務(wù)商家必須了解他們自己公司的戰(zhàn)略制定方法。對于一個自由前進、不穩(wěn)定的公司來說，像寫一本書那樣制定一個營銷計劃是沒用的。

他們也應(yīng)該對營銷戰(zhàn)略的作用與一個可行的營銷計劃的區(qū)別有清晰的認識。專業(yè)書籍在營銷戰(zhàn)略的制定和營銷計劃的制定上做了很多解釋；這里補充一下兩者的區(qū)別。營銷戰(zhàn)略確定的是一個方向概念。它可能包括：市場目標、資產(chǎn)組合變化、定位、品牌目標以及基礎(chǔ)設(shè)施項目。它可能是公司戰(zhàn)略的一部分，需要單獨撰寫。它為公司的營銷提供了長期方向和決策的框架。

相比較而言，營銷計劃很詳細，描述了現(xiàn)有的資源以及營銷活動的時機。例如宣傳活動、新服務(wù)的啟動。在現(xiàn)今的公司中，他們的很多營銷計劃僅僅是列出了并入活動管理系統(tǒng)的內(nèi)容。然而，營銷戰(zhàn)略和營銷計劃必須按公司的精神和風格進行。公司不應(yīng)該制定一個對公司毫無用處的、詳細的、理論上完美的營銷計劃。

總結(jié)

本章討論了很多戰(zhàn)略問題，服務(wù)營銷者應(yīng)該針對這些問題審查一下自己的公司。公司的戰(zhàn)略焦點是什么？公司的客戶是誰，公司為他們提供什么？這些服務(wù)如何滿足客戶的需要，競爭對手提供的是什么？公司是否有品牌或者可能建立品牌的聲譽？在踏入這個市場之前，需要仔細分析和了解這些問題。