一份清晰的戰(zhàn)略意圖—— EDF能源

EDF能源是英國商業(yè)最大的電力供應(yīng)商，擁有超過500萬的居民客戶。該公司遍布整個電力價值鏈—— 從發(fā)電到出售，再到網(wǎng)絡(luò)管理和用戶供應(yīng)。它還是一個規(guī)?？捎^的燃?xì)夤?yīng)商，特別是在居民市場上。該公司是法國的EDF SA的子公司，EDF SA在全歐洲擁有3800萬客戶，2008年收入達643億歐元。該集團的目標(biāo)是成為首屈一指的低碳高效能源提供商。

EDF集團于1999年通過收購倫敦電氣(LE)進入英國市場。英國電力市場只在近期才變成完全競爭，分三個階段開放：1990年允許5000名最大的客戶選擇供應(yīng)商；1994年數(shù)量擴大到50000名；1998年開放剩下的商業(yè)市場和所有的居民市場。

在并購的時候，LE被看做是一個不是很有實力的競爭者。之前兩年，該公司為美國的能源公司Entergy擁有，Entergy很快看透了英國市場并決定退出，把公司在市場發(fā)展的一個重要階段擱置一旁。

適應(yīng)市場的放松管制

公司的策略反思并不是什么新鮮事物。在1990年，LE是新進私有化的區(qū)域電力公司之一，在倫敦管轄范圍內(nèi)為商業(yè)和家庭提供電力。其對市場開放的第一反應(yīng)可以說是毫無興趣，由于看不到多少潛在的利潤，并且低估了競爭的威脅，公司沒有為新的市場積極準(zhǔn)備，導(dǎo)致一開始就失去客戶。

該公司同樣的態(tài)度在準(zhǔn)備市場開放的第二階段里也反映出來了。隨著競爭對手開始早早地與客戶簽訂協(xié)議，LE發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了近40%的老客戶，并且?guī)缀鯖]有爭取到新的客戶。

這種嚴(yán)峻的情況促成了重新評估，它的反擊開始了。其開辟新的行業(yè)部門，從外面招募營銷專家，并且開始施行一個完全專業(yè)的市場主導(dǎo)的定價計劃及產(chǎn)品發(fā)展，包括非傳統(tǒng)的營銷通訊。1995—1996財年，產(chǎn)品銷量增長了50%，第二年增長了35%。

然而，高度競爭的市場本質(zhì)導(dǎo)致了微薄的利潤空間，在1997—1998財年開始的時候，公司又一次改變了策略?！颁N量是虛無的，利潤才是神奇的”這句話變成了新的箴言，客戶數(shù)量與收入的下降循環(huán)又開始了。

這時EDF集團來了。當(dāng)這個行業(yè)還在討論最有效的商業(yè)模型時(生產(chǎn)資產(chǎn)對于成功重要嗎？)，EDF明確地認(rèn)識到需要資產(chǎn)與規(guī)模，并且迅速行動起來。其不僅收購了LE，還增加了電廠，提高了對SWEB(東南供電局與東部電氣的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù))的商業(yè)供應(yīng)，在接下來過渡的幾個階段內(nèi)，公司在供電生意方面采用了EDF能源作為名稱。

在商業(yè)市場中，EDF的所有權(quán)標(biāo)志著LE立即變成了有實力的對手。此外，EDF希望能在本土之外的區(qū)域為法國工業(yè)客戶服務(wù)創(chuàng)造機會(之前一直執(zhí)著于其傳統(tǒng)的商務(wù)與公司部門客戶群)。EDF也帶來了更多的可再生能源，這是一種稀缺商品，許多客戶開始有所需求。結(jié)果，盡管仍然強調(diào)獲利，但是客戶數(shù)量與收入的下降趨勢倒轉(zhuǎn)了，開始進入持續(xù)增長，讓公司成為最大的商業(yè)供應(yīng)商。

那么在這個成功故事的背后是什么呢？

基礎(chǔ)定位正確

電力的確是商品。這種物理產(chǎn)品同樣是商品，無論消費者從誰的手中購買(法規(guī)使得公司作為獨立的實體運營網(wǎng)絡(luò)并且進行“零售能源”業(yè)務(wù))。所以不可避免的一個事實就是，價格在能否在行業(yè)中獲勝和存活起到關(guān)鍵作用，其他因素也或多或少地發(fā)揮著作用，如準(zhǔn)確的收費，特殊合同，付費期限，管理信息條款，以及隨著市場變得越來越復(fù)雜、多變，消費者需要購買和風(fēng)險管理策略的幫助。

客戶也需要對供應(yīng)商的報價做出快速回應(yīng)。特別是一些大客戶，可能會在任何時候要求報價，因為報價取決于零售市場的等級與波動情況，很多時候需要重復(fù)報價。因此迅速、準(zhǔn)確地處理大量的數(shù)據(jù)以計算一份能源價格的能力對于成功是十分關(guān)鍵的。打造和管理一個高效的“香腸絞肉機”來處理大量的報價對于一個成功的大供應(yīng)商是必備前提?；谔幚硇实淖吭椒?wù)在“零售能源”的生意中也是成功的重要因素。這種注重關(guān)鍵成功因素和調(diào)整基礎(chǔ)的做法形成了公司策略的核心。

重振核心服務(wù)

公司2000年市場營銷計劃所構(gòu)想的愿景是成為“一個盈利的、前五名的能源零售公司(當(dāng)時有十幾家競爭公司)，提供熟練的、周到的服務(wù)”。該計劃表達的是這樣一種理念：“市場上的最終贏家是能夠堅持核心業(yè)務(wù)并注重扶正基礎(chǔ)的公司。勝利者將按一個簡單的原則行事：提供有效力的價格，提供受限范圍的附加服務(wù)，與燃?xì)馀c電力緊密聯(lián)系，最終有效地管理日趨復(fù)雜的構(gòu)成燃?xì)馀c電力行業(yè)基礎(chǔ)的這一過程。

公司立即開始采取一系列的措施來實行策略。第一階段，主要由整合新并購的SWEB供電公司的需求所驅(qū)動，側(cè)重于將大量的客戶轉(zhuǎn)換到電話賬戶管理者(而不是眾多對常規(guī)銷售聯(lián)系無興趣的客戶)。其成立了一支專注的團隊，其目標(biāo)是建筑業(yè)，為那些受到新市場破壞的大開發(fā)商提供一站式商店；還成立了一支歐洲銷售團隊來為那些想在法國之外享受服務(wù)的EDF客戶提供服務(wù)。

于是，公司的目光轉(zhuǎn)向了程序與IT系統(tǒng)，在緊張的時限內(nèi)僅僅發(fā)展了能夠加入新市場的基本功能。完全的市場開放帶來了一系列客戶問題，之前是組建一個“客戶行動小組”來解決，銷售人員可以提出客戶的問題，然后來看他們的要求是什么?，F(xiàn)在是要找出更加固定的解決方法的時候了，啟動“靈巧計劃”以應(yīng)對需要做出的大量變動。

銷售團隊也注意到迅速發(fā)展的IT世界是如何創(chuàng)造新的客戶需求的，于是進行研究來幫助優(yōu)先選擇應(yīng)該開發(fā)的計劃。2004年，公司啟動了“能源地帶”——  第一個在線服務(wù)。2004年的價格陣地也格外重要，公司開創(chuàng)性地推出了“靈活”產(chǎn)品。在當(dāng)時，電力客戶已經(jīng)簽訂了固定時期、固定價格的合同；現(xiàn)在他們可以分批購買能源，把價格風(fēng)險分?jǐn)傞_來。產(chǎn)品立即獲得了成功，贏得了大量客戶。之后，類似的產(chǎn)品成為大客戶的常規(guī)商品。

然而客戶服務(wù)仍然是不變的主題。自從公司的CEO Vincent de Rivaz把公司的目標(biāo)定為第一客戶服務(wù)(由數(shù)據(jù)檢測獨家提供的滿意度調(diào)查來衡量，公司的股價提高了。同時，公司開展了一系列的計劃(包括“三角洲項目”)，在這個項目中，前線員工成組地處理選中的服務(wù)問題。他們可以先確定原因，然后提出10個解決方案，在一個經(jīng)理組(其中之一的經(jīng)理要自愿贊助被認(rèn)可的方案)面前一一展示說明。在這個過程中產(chǎn)生了大量簡單的想法，在運作中使情況大大改觀。

使行業(yè)更加節(jié)能

在2005年，不斷攀升的能源價格使許多行業(yè)受到?jīng)_擊。能源價格的上升，與日漸為人所接受的全球變暖的事實一起，突然間使得節(jié)能自20世紀(jì)70年代石油危機以來首次成為會議室里的嚴(yán)肅話題。EDF針對節(jié)能，生產(chǎn)了非常成功的基于DVD的資源，手把手地指導(dǎo)客戶來實現(xiàn)節(jié)能。另外，公司還招募了一些技術(shù)人員來提供在線幫助。

隨著圍繞能源使用的規(guī)定與立法不斷增加(如強制使用智能電表和引入CRC節(jié)能項目)，節(jié)能成為業(yè)內(nèi)無法忽視的問題。這個領(lǐng)域注定成為能源公司的新的激烈戰(zhàn)場，他們都想從中提取價值并加強與客戶之間的關(guān)系。

激動人心的結(jié)果

2009年3月，EDF能源被投票選為英國商業(yè)服務(wù)最佳電力供應(yīng)商，達成了他們多年來堅持不懈的目標(biāo)。從市場上看，大規(guī)模定制策略也獲得了成效，對商業(yè)客戶售出的電力從1998年的13TWH翻了3倍，2006年為34TWH，幾乎可以說是內(nèi)生性增長。