某個(gè)服務(wù)行業(yè)隨意運(yùn)作，沒(méi)有所有者所制定的限制、指導(dǎo)或禁忌，實(shí)屬罕見。正常情況下，行業(yè)運(yùn)作應(yīng)該有個(gè)工作框架。例如，公司的所有者會(huì)制定一個(gè)全公司的指令，這就是所謂的“公司戰(zhàn)略”。公司戰(zhàn)略定義了一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，制定了目標(biāo)、首要任務(wù)及資源。相比之下，服務(wù)業(yè)本身的行業(yè)戰(zhàn)略主要側(cè)重于資源、收入、顧客和自身市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)。

某個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略的方式以及首要任務(wù)的改變將影響其所在的服務(wù)業(yè)。例如，一位IBM的客服經(jīng)理在過(guò)去的30年內(nèi)隨著這個(gè)大公司的方向與產(chǎn)品的改變，其優(yōu)先目標(biāo)和角色也發(fā)生了變化，有時(shí)是很痛苦的變化。在20世紀(jì)80年代，他們的工作就是給IMB賣出的設(shè)備進(jìn)行售后支持，例如運(yùn)作一套高效的維護(hù)服務(wù)，這樣消費(fèi)者就對(duì)公司的產(chǎn)品質(zhì)量有好的印象，并會(huì)再次購(gòu)買產(chǎn)品。在20世紀(jì)90年代早期，他們提供了更多的技術(shù)支持，如網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)器，它們中的大部分是由其他廠家生產(chǎn)的。在21世紀(jì)早期，隨著這家公司變成世界上最大的服務(wù)機(jī)構(gòu)，客服經(jīng)理負(fù)責(zé)的是全球范圍內(nèi)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)可以提供服務(wù)，通常為外包客戶工作。隨著公司戰(zhàn)略根據(jù)市場(chǎng)機(jī)遇進(jìn)行調(diào)整，該服務(wù)部門在這家大公司里的首要目標(biāo)和能力范圍也發(fā)生了突變。

在IBM這樣的公司里，企業(yè)規(guī)劃通常很明確，并且由專家根據(jù)一個(gè)合理的計(jì)劃時(shí)間表來(lái)完成。在其他公司里，首要目標(biāo)就不那么清晰了。例如，公司可能被一個(gè)集團(tuán)或個(gè)人收購(gòu)，有著其他的首要目標(biāo)?；蛘咚赡転橐粋€(gè)全國(guó)性的文化組織所有，根本上信奉地區(qū)代表與共識(shí)，如瑞典跨國(guó)公司。在這些公司里，盡管服務(wù)業(yè)是更大的組織的一部分，卻具有更大的代表責(zé)任。事實(shí)上，在一些情況下，服務(wù)業(yè)甚至沒(méi)有被告知授權(quán)它有代表權(quán)，享有獨(dú)立性并制定自己的計(jì)劃；有時(shí)會(huì)與組織中其他部門相沖突。

無(wú)論更大一級(jí)的組織的位置、規(guī)模或態(tài)度如何，對(duì)于服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在他們發(fā)展自我市場(chǎng)策略時(shí)闡明所有者的總體首要目標(biāo)是非常重要的。在一個(gè)有著詳細(xì)合理的規(guī)劃流程的企業(yè)中，這一過(guò)程很可能包括在一張清晰的時(shí)間表上某個(gè)恰當(dāng)時(shí)刻的對(duì)話。在管理稍遜色的企業(yè)中，服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能需要督促這種談話。然而，兩者都需要知道更大一級(jí)組織的目標(biāo)以及對(duì)自己的行業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么影響。例如，會(huì)影響服務(wù)需求的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)或者產(chǎn)品的變化嗎？他們部門的限制是什么，可能對(duì)他們有幫助的資源有哪些？領(lǐng)導(dǎo)者可能要給出行業(yè)的前景或綱要計(jì)劃，展示給所有者看。一些高級(jí)經(jīng)理會(huì)對(duì)這些人說(shuō)：“我原先不知道那就是我想要的，但是我現(xiàn)在明白了。”

發(fā)展有效的市場(chǎng)營(yíng)銷的第一步就是去了解行業(yè)的所有者(可能是通過(guò)不同的管理結(jié)構(gòu)委托經(jīng)理來(lái)管理的風(fēng)險(xiǎn)投資家、家庭、個(gè)人或者是股東)施加于服務(wù)業(yè)上的資源、限制和目標(biāo)。

戰(zhàn)略意圖：闡明目標(biāo)的需求

在某些時(shí)候，如果公司要獲得高額收益或者成功贏得競(jìng)爭(zhēng)，需要闡明其服務(wù)業(yè)的目標(biāo)。這里需要解釋的比一段平淡無(wú)奇的聲明多得多。戰(zhàn)略意圖是公司存在的理由，一個(gè)行業(yè)最主要的目標(biāo)，要闡明管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)作決策的方向，避免無(wú)關(guān)的行為和不必要的開銷。著名策略作家Hamel和Prahalad在首創(chuàng)出戰(zhàn)略意圖這個(gè)短語(yǔ)的文章中寫道：

“戰(zhàn)略意圖不僅僅是不受約束的雄心壯志。這個(gè)概念也包含一種活躍的管理過(guò)程，包括把企業(yè)的重心放在獲勝的本質(zhì)上；通過(guò)傳達(dá)目標(biāo)的價(jià)值來(lái)激勵(lì)員工，給個(gè)人與團(tuán)隊(duì)一定的空間有所作為；隨著情況發(fā)生變化，通過(guò)提供新的工作定義來(lái)保持激情；持續(xù)使用意圖來(lái)指導(dǎo)資源配置。戰(zhàn)略意圖抓住的是獲勝的本質(zhì)?！?在征得《哈佛商業(yè)評(píng)論》同意以后轉(zhuǎn)載，Hamel和Prahalad，1989年5月/6月)

兩個(gè)學(xué)者(Davidow 和Uttal，1989)在一篇名為《服務(wù)公司：焦點(diǎn)或停涉》的報(bào)告中研究闡明了一個(gè)服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略意圖的益處，并加以渲染。他們使用幾個(gè)服務(wù)業(yè)的例子(最值得記住的是一個(gè)專做疝氣手術(shù)的加拿大醫(yī)院)來(lái)解釋戰(zhàn)略焦點(diǎn)對(duì)收益和服務(wù)質(zhì)量的巨大影響。他們指出這會(huì)促進(jìn)與客戶的合作生產(chǎn)服務(wù)、對(duì)技術(shù)的投資、大變化的服務(wù)部件的工業(yè)化、生產(chǎn)率的提高以及與潛在的買家訂下期望。他們說(shuō)：

“模糊或沖突的策略不可能創(chuàng)造出好的顧客服務(wù)……沒(méi)有策略，你不能提出一個(gè)服務(wù)的概念把員工集合在一起，不能調(diào)解公司戰(zhàn)略與客戶服務(wù)之間的沖突，不能提出衡量服務(wù)表現(xiàn)與感知質(zhì)量的方法。簡(jiǎn)而言之，沒(méi)有策略你連第一壘都到不了?！?在征得《哈佛商業(yè)評(píng)論》同意以后轉(zhuǎn)載，Hamel和Prahalad，1989年5月/6月)

法國(guó)電力能源公司(EDF Energy)的一份清晰的戰(zhàn)略聚焦已經(jīng)在客戶滿意度和公司效績(jī)方面都獲得了收益，對(duì)員工有很大的鼓舞效應(yīng)，并把工作重心放在了在行業(yè)市場(chǎng)中提供最佳的服務(wù)質(zhì)量。