團隊第一在處理人質(zhì)危機的時候，警察部門會派出大量人員布置在現(xiàn)場。大致上，這個團隊分成三個小組：

·談判專家。

·架設(shè)通信等設(shè)備的技術(shù)人員。

·戰(zhàn)術(shù)小組，包括狙擊手，還有常在電視上看到的坐在特種裝甲車里的各種黑衣人。按紐約警察局的說法，這就是第九特警隊。

每個小組的人數(shù)要根據(jù)部門情況和現(xiàn)場形勢來安排。顯然，部門大，可動用的資源就多，團隊里的人也多。在紐約警察局，哪怕是應(yīng)對“常規(guī)”危機，參與的警員也有數(shù)十名。

如果是應(yīng)對大危機，參與的警員就根本數(shù)不清了。

在“現(xiàn)實”生活中，需要多加考慮的往往是談判的技術(shù)層面。比如你想跟誰說話，只要拿起電話就行了。哪怕是你女兒想要你給她畢業(yè)舞會后開的房間買單，盡管你氣得火冒三丈，也不能打電話叫特警部隊出動，雖然你覺得理當(dāng)如此。所以，讓我們暫把怒氣按下，也暫不考慮那些身著防彈衣的警員，重點看看談判團隊。

談判的三重角色理想的人質(zhì)談判團隊由5人組成：指揮官、首席談判代表、后備或教練談判代表、書記員和籌辦員。在談判過程中，每個人都有不同的工作要做：首席談判代表出面談判；后備或教練談判代表提供建議，在首席談判代表需要休息的時候暫時頂替；書記員記錄現(xiàn)場情況；指揮官做決定；籌辦員專做雜事（我們稱之為“籌辦員”，是因為“辦事員”聽起來太尋常了，魅力不夠—～總要有人去買比薩，對吧）。

在所有談判中，小組里的每個人都有著不同的角色。角色各不相同，也就要求有著全然不同的技巧和“頭腦”（或日思維方式）o吃不上比薩，我們大多數(shù)人也能應(yīng)對；至于后備談判代表，有時候連大型部門也不得不放棄這一角色。但剩下的三重角色，則是任何成功談判必不可少的要件。即便要靠一個人飾演這三重角色，他也必須意識到，這是三種各不相同的重要任務(wù)：

·談判。

·記錄現(xiàn)場情況。

·做決定。

這些工作具有同等的重要性。它們會出現(xiàn)在一切談判當(dāng)中，哪算是你與妻子討論今晚看什么節(jié)目也一樣。即便你是個單人談判團隊，也要牢記此點——成功的談判需要三種不同的角色，也必有回報。

故此我們得出談判的一大關(guān)鍵：

在談判之前，必須明確地進行角色分配和考慮。

這句話一般還可以這樣表述：

談判者不是決策者。

決策者不是談判者。

這是我的地盤，滾出去，你這個傻瓜。

如果你上過公民課，大概知道這就叫權(quán)力的分離。在人質(zhì)談判中，它至關(guān)重要。在日常生活中，它也能為你效勞。

很多人都知道，書記員和談判代表的角色是不同的，但人們會把談判代表和指揮官混為一談。他們以為，既然是自己做主，也就應(yīng)該能展示自己的談判技巧。但這么想未免過于自負，比我的超級英雄夢還糟糕。

任務(wù)的分離是為了確保決策的客觀性，它亦是一個有用的戰(zhàn)術(shù)。把最終決策者（不妨稱之為“頭兒”）和談判代表相分離，這可使談判代表手里多一種有用的工具。你可以利用它與對方建立和諧關(guān)系：既然你我在攜手解決這個問題，那我們得一起對付領(lǐng)導(dǎo)才行。你可以讓指揮官扮黑臉：

“老兄，你知道，要是這事兒歸我管，我馬上把車加滿了汽油開到你家門口，大把鈔票也拱手奉上。可你知道，頭兒不是這么好說話……”

再舉個更熟悉的例子：

“我倒是想按你說的價買了這車，可老婆那兒……”

角色的分離也不僅僅是戰(zhàn)術(shù)手法。它還能讓談判代表免于做出糟糕決策，攬下糊涂交易。

在一些談判中（哪怕是跟壞人的談判），你有時候忍不住想要取悅對方。實際上，你可能還有點喜歡對方。這會令得你暫時忘掉談判的目標(biāo)。你必須請示別人再做決定，方可抵消這一不利傾向。

單人團隊很多商業(yè)或私人談判（比方說跟孩子商量就寢時間）都只有單人上陣。單身婦女獨自買房，沒辦法、也不可能為了談判租個丈夫。但在這里，重要的只是分離這個概念，而不在于底牌到底如何。談判和決策的分離可以有多種方式，至于這兩件任務(wù)是不是真的由不同的人完成，無關(guān)緊要。重點是，單人團隊務(wù)必要采納能確保任務(wù)分離的戰(zhàn)略。

這些戰(zhàn)略并不是什么航空航天高科技。你可以用個“明天再說”的手法，暫時從談判桌上下來，改變角色?！笆虑榛旧暇瓦@么定了，”你對對方說，“但再給我一天時間，讓我再仔細想想吧?！?/p>

“讓我跟妻子／丈夫／孩子商量商量”，這個老借口也不錯——至于妻子／丈夫／孩子是不是有權(quán)拿這個主意，并不重要。

“明天再說……”

“我另有約會，但我想基本上就這樣定了，詳細情況改天再說……”

明白我的意思了吧，以上這樣的話將讓你有機會改變角色。

合并角色那么，如果對方想阻止你角色分離怎么辦？

很簡單：別讓他們得逞。只要你知道他們大概會怎么做，你就不會讓他們得逞。

對方只能利用兩種手法讓你合并角色。公平地說，他們或許根本就沒意識到自己在使用什么對抗性手法；從他們的立場來看，他們只是想要成交罷了。他們以為談判結(jié)束了，而你知道談判還沒結(jié)束——在指揮官批準議定條款之前，你無法成交。

如果對方要求多給些時間再做定奪，談判代表一可用“激將法”，二可強調(diào)談判期限。

“激將法”我們都很熟悉，就類似于：“老兄，你們家到底誰做主？”

當(dāng)然，這種事一般很微妙，但你應(yīng)該能明白我的意思。妙用激將法，首先要看清當(dāng)前形勢。我們只須時不時地加以撩撥，但注意別中了對方的計。

我將在第八章“要求和期限”中詳盡地介紹期限的用法。

談判新手一般總害怕這兩件事，但經(jīng)驗豐富者們卻很喜歡它們。你可以略過下段不看，但請先記住這句話：大多數(shù)期限都一文不值。其余的內(nèi)容，等我們談到那兒了再細說。

大多數(shù)期限都是可以商量的。

不能商量的期限一文不值。

如果你談?wù)撝械慕灰拙尤徊荒茏屇憔弾讉€小時仔細考慮，那肯定不是筆好交易。就是這樣。

分離，分離，分離身為紐約警察局的談判專家，我當(dāng)然知道自己不是指揮官。指揮官一般是待在屋子里的人，他的肩章最亮、帽子最大。而在普通場合，要保證角色的分離，你必須在談判開始前就做好安排。

安排好談判，安排好在成交的時候（也就是你解決所有棘手問題的時候）暫停。準備好你想說的話。如果是通過電話談判（這是人質(zhì)談判中最常見的情況，因為電話總比10步之外站著個持槍的家伙顯得安全多了），你就把要說的話寫在記事本上。實在不行的話，就紋在你的手腕上。相信我，好些人胳膊上紋的東西比這難看多啦。

指揮官確定目標(biāo)指揮官的任務(wù)不僅是在交易大體告成的時候拍板。相反，指揮官要在談判開始之前，確定談判的目標(biāo)。比方說，我想買輛新車，走進展廳之前我就知道自己的價格底線是多少。也就是說，指揮官已經(jīng)預(yù)先審定了掌握的信息，處理了信息，制定了合理的目標(biāo)，然而才將之交托給談判代表。

人質(zhì)談判的時候也一樣。指揮官大多會在談判之前先做好重要決定，至少，也會對談判的條件和可能達成的交易加以規(guī)定。

假設(shè)我要去和哪位打算跳河自殺的人談判，把他從橋上勸下來。那么，指揮官得先告訴我他們想要什么結(jié)果（也就是把那人從橋上安然無恙地勸下來），我才好爬上那好幾百米高的云梯去展開勸說工作。這樣一來，等我快與那投河人達成交易，讓他下來的時候，我就用不著這么說了：“且慢，老兄。

等我先爬下梯子問問，看讓你這么下去行不行?！?/p>

之后的事情不歸我們管，之前的事情也不歸我們管，我們只須弄好中間那一段的事情，明白嗎？那么，指揮官在談判過程中干些什么事呢？

他負責(zé)確保團隊中的其他成員合作無間。在談判過程中，談判專家必須即時獲取相關(guān)信息。比方說，要是樓底下突然間冒出座山來，跳樓人就算從窗戶外頭跳出去也出不了大事，那身為談判專家的我，必須預(yù)先知道這件事。同理，要是制造商現(xiàn)在愿意給我10 000美元的折扣，我最好也心里有個準備。

請牢記：“談判者不是決策者。談判者不是決策者，談判者不是……”

記下來談判團隊里最容易遭人忽視的工作大概是書記員吧。一般都認為，榮耀都歸了談判專家和指揮官，而書記員只不過是個拿著支筆的抄寫員。但書記員的角色跟他們同等重要，在“實際”談判當(dāng)中，他記下重要事宜，以便達成最終協(xié)議后進行核對。

人質(zhì)談判可能會拖上幾個小時甚至好幾天，持續(xù)數(shù)個星期的例子也曾有過。談判專家要用大量的時間進行對話和傾聽。

但哪怕是最擅長傾聽的人，也可能會忘掉對方幾個小時前說過的話。書記員就像是秘書和歷史學(xué)家，把所有重要的事情都記錄在案。

若是單人談判，則可在談判過程中做下筆記，記錄情況的進展。當(dāng)然，倘若論戰(zhàn)激烈起來，一時沖動就忘了回顧筆記的情況實在不少。故此，正如人質(zhì)談判團隊必須妥善利用每個成員，單個談判者也應(yīng)當(dāng)學(xué)會隨時溫習(xí)筆記。

最近，我有個朋友剛完成了一次漫長的談判，簽下一份產(chǎn)權(quán)買賣合同。除了我朋友，參加談判的還有位律師。這次談判談了好幾個星期。雙方很快就對主要議題達成了協(xié)議，但因為牽涉的法律細節(jié)眾多，合同條款相當(dāng)復(fù)雜。部分談判是靠電子郵件來完成的，再加上各方面的筆記，整個進程留下了相當(dāng)完整的談判記錄。

但是（你猜都猜得到），律師忘了把所有電子郵件從頭再看一遍，寫出的交易備忘錄里漏掉了極為重要的一點，好在他事前曾把電子郵件都轉(zhuǎn)發(fā)給我朋友看過。站在團隊指揮官的角色上，我朋友看出了弊端，那律師趕緊加以補救。

要是沒有記錄，他們很可能徹底忘了那一點，讓買家處于極為不利的地位。就算萬幸在其后的階段發(fā)現(xiàn)了漏洞，也只有重新擺開陣勢，再做談判。此后雙方針對該問題來來回回地討論，只怕又得拖上幾個星期。

合理的目標(biāo)一切談判都必須有個合理的目標(biāo)。而確定合理的目標(biāo)，當(dāng)然歸指揮官負責(zé)。但這未免回避了問題的實質(zhì)：你什么時候碰見過講理的領(lǐng)導(dǎo)？

對于這個問題，我無可奉告。等我拿了退休金再來披露內(nèi)幕吧。

老實說，盡管例外的時候也有，但要完成不合理的目標(biāo)，哪怕是最好的談判專家，靠的也大多是運氣，技巧沒什么用。

只有知道自己到底想要什么，你才能確定一個合理的目標(biāo)。在談判之前，你對自己的需要了解得越詳細，你最終所得的結(jié)果也就越好。不妨這樣想：如果你的目標(biāo)是要把那個跳橋自殺者從橋上勸下來，那么，我們就想辦法把他給弄下來。

確定清晰的目標(biāo)，屬于全面掌握情況的一部分；你要先勘查地形，做好事先準備，才能確定目標(biāo)。如果你沒有目標(biāo)，你就沒有進入談判的狀態(tài)，而狀態(tài)意味著一切（此點我們將在下一章討論）。但且讓我先把講理的領(lǐng)導(dǎo)這個問題先解決了。

制定目標(biāo)時保持現(xiàn)實態(tài)度是很重要的。如果你想買座新房子，總不能指望把對方開的價給砍到一折就成交吧。

有些人會把不講道理當(dāng)成一招談判手法。從個人經(jīng)驗來看，我覺得這根本不是什么好辦法。你不講道理的行徑會立刻把對方的表現(xiàn)襯托得更為專業(yè)，置你方談判團隊于不利地位。

更糟糕的是，對方很容易因此對你心存輕視。（我們將在第七章“他是個瘋子，還是一時抓狂”中討論此問題。）但是，如果你覺得它管用，盡管用，沒問題。只是你一定要記住，用蠻不講理當(dāng)策略和以蠻不講理為目標(biāo)，是完全不同的兩回事。你愛用什么手法就用什么手法，但你的目標(biāo)一定要保持現(xiàn)實性，否則必定無法實現(xiàn)。

小菜一碟，對吧？

任何一個談判團隊都有三種基本任務(wù)，最好是由三個不同的人來完成，也就是談判者、書記員和指揮官。

單人團隊?wèi)?yīng)當(dāng)想辦法對角色加以分離。

不妨從思考不同的角色人手。

要盡量實際地采納戰(zhàn)略，分離不同的流程方法。