接下來的問題是：如何在最短的時間內(nèi)把電話僅通過一次轉接就能找到相關人員？我們用質量管理的流程和工具進行分析，一點點去理順，最后分析出每種情況發(fā)生的原因，以及如何解決這些問題，客戶服務問題處理流程見表9-1。

方案出來后，就開始與相關部門的人員進行溝通，讓每個人手上都有一個簡單的電話清單，同時在公司網(wǎng)站上發(fā)布，供大家查尋用。這樣一來，絕大多數(shù)人都知道針對不同產(chǎn)品線的問題該轉到哪里去，因表9-1客戶服務問題處理流程

為在每一個電話的后面都標明了服務哪幾類產(chǎn)品。另外我們還對所有的“入口”人員進行培訓，比如總機人員、前臺人員；再給員工每人一份清單，告訴員工有什么親戚朋友或者認識的人打電話問公司不同產(chǎn)品的維修或技術問題時，什么類型的產(chǎn)品歸誰管。員工可以將這份電話清單歸檔存起來，平常沒事的時候不用看，萬一誰有事就可以方便地查到。這樣經(jīng)過一段時間的運行之后，就發(fā)現(xiàn)打進來的電話接轉一次的居多，接轉兩次的幾乎已經(jīng)沒有了，接轉三次的情況一次都沒有發(fā)生。通過這種方法，使大家能真正地在實際工作中落實以客戶為中心的服務理念。只要我們時刻為客戶著想，客戶一定會感到很舒服、很滿意。當然這種做法屬于客戶體驗的范疇，在競爭日益激烈的時代，客戶體驗有時候甚至成了決勝的關鍵。

為了體現(xiàn)對客戶的尊重，對客戶的在意，在公司沒有使用語音信箱系統(tǒng)之前，一直有這樣一個規(guī)定：電話鈴聲響不許超過三聲，必須有人接聽。我們把每個小部門的電話編成一組，大家可以幫別人接聽，電話響第一聲的時候看看電話的主人在沒在，響第二聲的時候如果看到那個人不在，就要在響第三聲之前或之后接過來，并告訴來電者要找的人為何不能接聽——是正忙著接其他電話，還是外出了，或者在參加會議等。為什么來電要在響三聲以內(nèi)接聽呢？這是基于客戶調查和分析得出的結論：電話響三聲不接，用戶的心情就開始煩躁，會覺得這家公司可能有問題了，對公司的信心就開始下降了，對公司的服務也會產(chǎn)生懷疑。這些都是有科學依據(jù)的，不是憑空想出來的。當然后來采用了語音信箱之后，電話響三聲之后就自動轉到語音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。

為了保證員工經(jīng)常檢查語音信箱內(nèi)的留言，公司要求每一個員工每天必須檢查語音信箱——不管是出差還是在路上，只要一有空就打電話檢查自己的語音信箱。為了讓大家重視這個問題，在語音信箱使用培訓中，公司把因員工不及時接電話而給公司造成的損失，把客戶滿意度指數(shù)與接聽電話的關系，告訴員工，強化大家的客戶服務意識。當然，做什么事情都不能僅僅靠自覺，必須有監(jiān)督約束機制做保障。

為了及時回復客戶的電話，在公司推廣使用語音信箱系統(tǒng)后，惠普專門請了一家公司，對員工檢查語音信箱的情況進行不定期的抽查。我就接到過這種電話留言：我們是什么公司，受惠普公司的委托，現(xiàn)在做一個測試。我們的留言時間是某年某月某日某時，如果你在24小時內(nèi)接聽，就不必采取任何行動；如果你聽到該留言的時間已經(jīng)超過了24小時，就請你給我公司回電話，解釋原因。同時這家公司會把超過24小時才檢查語音信箱的人員名單通報公司管理層。員工的頂頭上司就可能會介入，問員工為什么不及時檢查語音信箱？所以，我們那時候出差到外地或國外，第一件事情就是撥打自己的語音信箱，并及時回復客戶(或同事)的電話。采取這些措施的原因就是惠普很在意用戶的感受。

另外一個非常重要的事情就是如何處理客戶投訴?；萜詹辉试S接到投訴的員工掩蓋任何客戶投訴所反映的問題(這個問題在國內(nèi)機構非常普遍，很多人在遇到屬于自己的問題時都是先想辦法自己解決，等到發(fā)現(xiàn)自己解決不了了，或者事情鬧大了才不得不告訴上司，但是往往已經(jīng)錯過了解決問題的最佳時機，客戶已經(jīng)難以接受了)，在這方面有很嚴格的規(guī)定。當然只有規(guī)定不行，必須有具體的流程和方法。惠普規(guī)定：所有的客戶投訴，必須在第一時間內(nèi)通報公司的質量管理部門(備案)；如果是屬于自己管轄的問題，就要抄送自己的頂頭上司；如果不是自己管轄的問題，就把問題轉到相應的部門員工那里，并抄送對方的上司和自己的上司；只有接到對方確認接受并同意處理該問題后，才能告訴客戶已經(jīng)把什么問題轉到誰那里處理，今后由誰負責。當接到一些非常重要的客戶投訴時，還要求通報公司的高層管理人員?；萜沼袊栏竦囊?guī)定，什么性質的問題，由什么層次的人來解決，員工不能自作主張，覺得這個問題自己能夠處理，就把問題扣押下來，直到最后實在掩蓋不住了，才告訴質量部門或公司高層。質量管理部門會跟蹤所有客戶投訴，檢查當事人的處理情況，只有得到客戶的認同后，某個投訴問題才算解決了。

在這里涉及到一個非常簡單的信息抄送制度。這個制度有點類似于廣播機制——凡是跨部門的事情都要及時抄送相關的人員，抄送自己的上司。那時候我們所有的往來郵件都會抄送自己的上司，這樣上司就知道我們每天都在干什么，處理問題的方法對還是不對，需要的時候上司會回復郵件，提出建議，或者支持員工的做法，或者表揚員工的做法等等。但是在很多國內(nèi)企業(yè)里，由于沒有這樣嚴格的流程要求和相關培訓，很多人做事都是等有了進展才通報，沒有進展的時候就杳無音訊，讓別人摸不著頭腦。而在惠普，我在擔任管理崗位的職位以后，每天都會收到大量的來自部下的郵件，其中絕大多數(shù)都是抄送，而不是發(fā)給我的，僅是通報上級而已。一般情況下我們不干預員工的工作，但是一旦發(fā)現(xiàn)員工有些問題回答不對，或者口氣不妥，就會出面干預，讓員工明白這樣說或這樣做可能不太妥當，并給員工提出一些建議。