除了公司的總裁(CEO)之外，惠普各個(gè)集團(tuán)的總經(jīng)理(美國(guó)公司都是公司下面有集團(tuán)，而不像中國(guó)公司那樣是集團(tuán)下面有公司，所以各集團(tuán)的總經(jīng)理一般都是公司的全球高級(jí)副總裁)來(lái)中國(guó)時(shí)也會(huì)安排時(shí)間與各級(jí)管理人員和普通員工交流。在惠普沒(méi)有拆分出安捷倫之前，我們那個(gè)集團(tuán)的總經(jīng)理TomVos帶著他的管理團(tuán)隊(duì)每年來(lái)中國(guó)一次，檢查我們的工作。當(dāng)時(shí)我在惠普中國(guó)測(cè)量?jī)x器分部做市場(chǎng)總監(jiān)，惠普的高級(jí)副總裁與我們幾個(gè)職能經(jīng)理(各部門的總監(jiān))安排了一對(duì)一的面談，每人一小時(shí)，不要任何其他人旁聽。這樣，我們這些職能經(jīng)理們就可以暢所欲言，沒(méi)有顧忌，與公司最高層的管理者進(jìn)行面對(duì)面地交流。通過(guò)這種交流，高層管理人員可以了解最真實(shí)的情況。另外他們還會(huì)安排與基層員工的小組討論(一批人一起談)，話題包括公司的發(fā)展前景，我們這個(gè)分部的發(fā)展問(wèn)題，各個(gè)部門的小問(wèn)題等?？梢哉f(shuō)，老惠普的管理人員每次下基層都有這樣一個(gè)規(guī)定動(dòng)作，就是與員工溝通，充分體現(xiàn)惠普以人為本、善待員工的理念。在中國(guó)惠普，為了聆聽員工的聲音，還有一項(xiàng)制度，叫做“喝咖啡的時(shí)間”，即每個(gè)高層管理人員和各分公司的總經(jīng)理每個(gè)月必須找6～8名員工座談一次?；萜沾髲B附近有個(gè)星巴克咖啡廳，那也是我經(jīng)常光顧的地方。一般我是按部門輪流進(jìn)行，比如這個(gè)月找人事部門的員工喝咖啡，下個(gè)月找財(cái)務(wù)部門的員工喝咖啡，再下個(gè)月找PC部門的員工喝咖啡等等。這樣，一年做12次，各個(gè)大部門基本上就能夠輪流一遍了。公司的高管層有十幾個(gè)人，加上8個(gè)分公司的總經(jīng)理，差不多20來(lái)人，這樣一年下來(lái)就能與1000來(lái)人進(jìn)行面對(duì)面地交流。

為了保證與員工溝通的效果，對(duì)“喝咖啡的時(shí)間”有明確的規(guī)定，比如每次時(shí)間不少于兩小時(shí)，因?yàn)閯傞_始的時(shí)候，員工可能不習(xí)慣在高管面前隨便講，但是喝著咖啡慢慢聊一個(gè)小時(shí)以后，大家就放松了，關(guān)系就會(huì)越來(lái)越融洽。再者我們并沒(méi)有事先預(yù)備好的話題，而是讓員工隨便聊，目的是創(chuàng)造一個(gè)輕松的氛圍，這樣大家就愿意說(shuō)實(shí)話了。公司希望通過(guò)這種方式，可以及時(shí)聽取員工對(duì)公司各方面的意見和建議。其實(shí)，很多事情只要有一種溝通渠道就很容易解決，那些鬧大了的事情往往是積累起來(lái)之后才爆發(fā)的。

每個(gè)高管人員在完成了每月一次的“喝咖啡的時(shí)間”之后，就要按照標(biāo)準(zhǔn)的格式，寫出一個(gè)溝通報(bào)告。報(bào)告一般涉及到座談的時(shí)間、地點(diǎn)、參與的人員、歷時(shí)多長(zhǎng)，涉及哪些話題，哪些問(wèn)題已經(jīng)給予答復(fù)，哪些還沒(méi)有答案等等，然后將那些沒(méi)有答案的重大問(wèn)題和意見整理出來(lái)，拿到公司的決策委員會(huì)上去討論。經(jīng)過(guò)決策委員會(huì)的討論，有些建議會(huì)馬上采納，并指定專人立即著手去辦，這樣在每月一次的員工溝通大會(huì)上就可以向員工通報(bào)：我們收到了哪些建議，其中被采納的員工建議有哪些，從何時(shí)開始執(zhí)行；哪些是沒(méi)有被采納的建議，公司為什么沒(méi)有采納這些建議等，都會(huì)向員工交待清楚。這樣員工才有積極性參與這項(xiàng)活動(dòng)，否則一旦出現(xiàn)“虛心接受，堅(jiān)決不改”的情況，員工就對(duì)這種活動(dòng)失去了信心，知道說(shuō)了也沒(méi)有用，自然就變成了“形式主義”的東西。

當(dāng)時(shí)，員工在建議中反復(fù)提到的一個(gè)問(wèn)題就是“周五是否可以穿休閑裝上班”？那時(shí)每月只有開員工大會(huì)的那一天可以穿休閑裝，所以很多員工都想變成每周一次，但是這個(gè)問(wèn)題提了很多次，但都被否決了，因?yàn)榭蛻粲锌赡苄瞧谖鍋?lái)公司，如果客戶看到大家都很休閑，就可能覺得這家公司不夠?qū)I(yè)，所以出于這個(gè)原因，這個(gè)建議始終沒(méi)有被采納，但是公司會(huì)明確地告訴員工不采納這個(gè)建議的原因所在。在惠普看來(lái)，任何溝通都必須是一個(gè)閉環(huán)，有來(lái)有往，不能別人提了什么問(wèn)題或建議，其他人覺得無(wú)關(guān)緊要，就不予理睬了，在提建議的人看來(lái)就石沉大海了。給員工一個(gè)回復(fù)，溝通才算完成。這樣員工才知道，我提了很多建議，采納和不采納的道理都非常清楚；即使沒(méi)有被采納，員工也明白管理層在乎和尊重員工的意見和建議。

為了把各項(xiàng)政策落到實(shí)處，公司每年在對(duì)薪資、人力資源政策等方面進(jìn)行調(diào)整之前，都要先征求各級(jí)管理者的意見，而不是人力資源部門閉門造車，直接把政策公布出去，這樣才能充分體現(xiàn)“以人為本”的理念，因?yàn)楦黜?xiàng)政策要想完美地實(shí)施必須先得到管理層的認(rèn)同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度經(jīng)理大會(huì)，所有管理層的經(jīng)理(有部下的管理人員)都要參加。在這個(gè)大會(huì)上總有這樣幾個(gè)議程：第一，最高領(lǐng)導(dǎo)者介紹公司下一步的發(fā)展計(jì)劃和工作重點(diǎn)，從而使大家理解公司的主攻方向，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

第二，進(jìn)行知識(shí)的交流，經(jīng)常請(qǐng)一些法律方面的專家、外貿(mào)方面的專家、經(jīng)濟(jì)方面的專家給大家做講座，使大家更新知識(shí)，對(duì)國(guó)家的政策、法規(guī)、市場(chǎng)環(huán)境等方面的變化有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。

第三，人力資源部門解釋下一步的調(diào)薪方案。在制定調(diào)薪方案時(shí)，通常會(huì)選擇相關(guān)行業(yè)里，在人才方面有一定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司作為參照物，再根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和通貨膨脹率等因素，決定下一年各個(gè)級(jí)別的調(diào)薪計(jì)劃。舉辦這種溝通會(huì)的目的，就是讓各級(jí)管理人員理解公司的政策，這樣管理人員才能代表公司去面對(duì)員工，把公司的政策、計(jì)劃和方案準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，并站在公司的立場(chǎng)上去維護(hù)公司的形象，解釋各項(xiàng)政策背后的道理。因?yàn)橐粋€(gè)管理者面對(duì)員工的時(shí)候，他就代表了公司；遇到員工不理解公司政策的時(shí)候，管理人員千萬(wàn)不能站在旁觀者的立場(chǎng)上發(fā)表意見，必須想辦法向員工解釋，化解員工對(duì)公司政策的誤解和不滿情緒，即使自己不贊成公司的某項(xiàng)政策也必須這樣做，這是對(duì)管理者最基本的素質(zhì)要求。